A családi cégek valójában hosszú távú befektetések, ezért hasonló elbírálásban kellene részesülniük, mint ahogyan a hosszú távú befektetéseket kezelik. A családi cégek számtalan kihívással néznek szembe, és a legtöbb vállalkozás még ma sem éli túl a generációváltást, elkallódik. 

Forrás: https://piacesprofit.hu 2018. augusztus 18. szombat

Zubor Zalán (Piac & Profit) Rudas Lászlóval, a Családi Vállalkozások Országos Egyesülete (CSVOE) alapítójával beszélgetett.

 

Felmérések szerint a magyar KKV-k több mint fele családi cégnek tekinthető. Pontosan mitől lesz egy vállalkozás családi?

Az egyesület definíciója szerint akkor beszélhetünk családi cégről, ha a család minimum két tagja, kft. esetén a tulajdonrész több mint felét, részvénytársaságnál a részvények 25 százalékánál többet birtokol. A valódi különbség azonban a cégek működési filozófiájában rejlik. Egy nem családi cég tisztán profitorientált, a menedzsment alapvetően a cég mérlegét próbálja javítani. Bármikor kész elköltözni, vagy elbocsátani dolgozókat, ha épp az a jövedelmezőbb. Ezzel szemben a családi vállalkozás motivációja elsősorban az, hogy átadja a céget az új generációnak, tartósan munkát adjon a családtagoknak és más, a családdal személyes kapcsolatot ápoló embereknek. Erre jó példa a mi családi cégünk: amikor a válság alatt a vállalat veszteséges lett, leültünk számolni, és láttuk, hogy sokat spórolhatnánk, ha elbocsátanánk a beosztottak egy részét. Ehelyett más utat választottunk: a vezetőségtől kezdve mindenki lemondott a fizetése egy részéről, amíg ki nem lábaltunk a válságból. Egy klasszikus vállalat irányítói ilyen helyzetben biztosan a leépítés mellett döntenek.

 

A pénzügyi teljesítményt, megtakarítást tekintve miben vannak előnyben a családi cégek más vállalatokhoz képest?

A legnagyobb előny, hogy gyorsabban döntünk. Más típusú cégekhez képest a mi esetünkben könnyebb megbeszélni és végrehajtani az üzleti stratégiát, és előny az is, hogy a családi eszköztárat – például a magánmegtakarítást – is behozhatjuk a cégbe, ami a banki hitelhez képest a tőkésítés alternatívája. Emiatt is fontos lenne, hogy a több évtizede köztartozásmentesen működő családi vállalkozások bizonyos esetekben egyedi, de normatív kedvezményben részesüljenek. A generációváltás, utódlás elősegítése érdekében szükséges a családi cégek letisztításának, a magán és céges vagyon szétválasztásának elősegítése. Az évtizedek óta működő családi cégek számára pedig szükség lenne olyan programokra, amelyek a beosztottak képzését támogatják, akkor is, ha éppen a fiatalabb családtagokat készítenék fel a munkába állásra.

 

A munkaerőhiány mennyire érinti azokat a cégeket, amelyekben a munkaerőt elsősorban a családtagok jelentik?

Ha a bővüléshez keresünk új kollégákat, a munkaerőhiány minket is érint. De a fluktuáció, a magasabb bérek ígérete, kevésbé csábítja el a családtagokat és a régi munkatársakat.

 

A családi cégek feltétlenül kkv-k, vagy beszélhetünk családi nagyvállalatokról, multikról is?

Magyarországon már több tucat nagyvállalattá vált családi cég működik. A legismertebbek a Zwack és a Béres, ahol a generációváltás is sikeres volt, ami messze nem jellemző mindenhol.

Nyugat-Európában minden harmadik cég éli csak túl a generációváltást. Nem hiszem, hogy nálunk jobb lenne az arány, hiszen sokkal gyengébb a vállalkozói kultúra, és állami támogatást sem igen kapnak a családi vállalkozások. A skandináv országokban például olyan vouchert kapnak a cégek az államtól, amelyet tanácsadói szolgáltatásra válthatnak be a generációváltás elősegítésére. Nálunk sok cégvezető indokolatlanul sokat vár a fiatalítással. Rengeteg, még a nyolcvanas évek végén alakult cég van, amit már régóta át kellett volna adni az új generációnak, azonban az utánpótlást nem nevelték ki. Az alapítók mostanában mennének nyugdíjba, és pánikszerűen keresik, kinek adhatnák el a céget. Ezek a vállalkozások aztán elvesznek vagy feldarabolódnak.

 

Inkább az idős alapítók azok, akik nem szívesen adják át a céget, vagy a fiatalok nem hajlandók azt átvenni?

Mindkét probléma előfordul. Van, hogy a fiatalabbak inkább magasabb életszínvonalon és normális életet szeretnének élni, nem feltétlenül céget igazgatni. Nem vonzó számukra, hogy a vasárnapi ebédkor az átadás után is csak arról van szó, hogy megy a cég. De ez önmagában még nem is lenne nagy baj, ha ebben az esetben a céget átadnák a menedzsmentnek. Csakhogy Magyarországon a cégtulajdonosi és a menedzseri munkakör nem igazán vált el: jellemzően azok szeretnék igazgatni a céget, akik alapították. Ezért a cég átadásakor nincs olyan, a céget ismerő menedzsment, aki átvehetné az irányítást. Ehelyett ismeretlen befektetőhöz kerül, akinek az első dolga, hogy leépít, vagy feldarabolja a társaságot. Az is gyakori probléma, hogy több gyerek között nem lehet felosztani a vállalkozást, és nehéz eldönteni, ki mit kapjon a vállalkozói vagyonból. Sok családi cég megmenthető lenne jobb jogi környezetben. Például, ha léteznének olyan adásvételi konstrukciók, amelyek alapján az új tulaj bizonyos feltételekkel veszi át a céget, például garantálja, hogy hosszú távon megtartja az alkalmazottakat, nem adja el a cég vagyontárgyait. Ha ezt nem tudja teljesíteni, a cég visszaszáll a korábbi tulajdonosra. Nálunk azonban visszafordíthatatlan a vállalat eladása.

 

Mikor ideális átadni a céget?

Ausztriában a cégvezetők már 55 éves korukban elkezdik leadni a napi feladatokat, és egy más munkastílussal új befektetéseket megalapozni. Én a hétéves ciklusokban hiszek, ennyi kell egy-egy célkitűzés megvalósításához. A hetedik év végén érdemes levonni a tanulságokat, értékelést készíteni, és ha eljött az ideje, átadni a céget.

A fórumról

Friss hírek

Beszámoló az éves konferenciáról

Ismét egy szuper hangulatú éves konferencián vagyunk túl és a szombati közgyűlésen megválasztottuk az új tisztségviselőket is!  38 családból 120 felnőtt és 25 gyerek képviseltette magát az év legnépszerűbb egyesületi rendezvényén. A képekhez klikkelj ide!

Írta: Csidei KrisztinaDátum: 2019. Június 13., Csütörtök

A növekedés az új stratégia

A terv azért kell, hogy legyen min változtatni, a stratégiaalkotás pedig valójában nem külső szakértőkkel történik, hanem a kollégákkal. A Megakrán Nyrt. társtulajdonosa, Vitkovics Péter szerint a cél maga a stratégia, célja pedig mindenkinek van. A stratégia része a vízió és a misszió, ami azt mutatja meg, miért vagyunk itt, mi különböztet meg minket másoktól és hol képzeljük el magunkat a jövőben. Az a tulajdonos, aki képes arra, hogy a napi rutinból kiszakadva, elvonulva felülről nézze a saját vállalkozását, az képes a stratégia alkotásra és ahhoz kapcsolódóan akciótervek készítésére is. Ebben segít az Elite program. Úgy gondolja, hogy mindig saját magunkban kell bízni, a saját erőforrásainkra kell támaszkodni és a saját utunkat kell járni. S hogy ehhez mennyire van szükség külső tanácsadóra? Vitkovics Péter szerint a tapasztalt külső szemre szükség van az objektív kép feltárásához, mert a tulajdonost általában egy természetes vakság sújtja.

Írta: Csidei KrisztinaDátum: 2019. Május 27., Hétfő

Májusi FBN-H klub beszámoló

29 családból közel 60 fő vett részt a májusi klubon a Marriott Hotelben. A képekhez klikkelj ide! Az est első felében "A növekedés az új stratégia" címmel a Budapesti Értéktőzsdétől Dr. Lódi Katalni beszélgetett a stratégiaalkotásról néhány partner cégükkel, akik megosztották velünk tapasztalataikat és fejlődésüket az Elite program keretében. Ezt követően Új-Zélandról láttunk-hallottunk egy kis ízelítőt Sepherd Csaba prezentálásában, majd a Jójárt Család mutatkozott be. A késő esti közgyűlés elfogadta az éves beszámolókat, az idénre tervezett költségvetést és az Ellenőrző Bizottág beszámolóját is. 

Írta: Csidei KrisztinaDátum: 2019. Május 27., Hétfő

A Schiller Sztori 3 generáció szemével

Az alapító nagypapát annak idején Szenes Iván beszélte rá a reklámra és tőle származik a "Schiller Opel, a szerviz szuper!" szlogen is. Schiller Péter a nagybátyjának köszönhetően szerette meg az autókat és már egészen fiatalon elkezdett autókkal foglalkozni. Később beiratkozott a Bánki Donát Műszaki Főiskolára, mondván, hogy tanulni jobb, mint dolgozni, de mérnökként is autószerelő lett belőle. Korán megtanulta, hogy a vevőnek,  ha bejön a boltba, köszönni kell, s akkor is, ha távozik. Véleménye szerint még ma is ebből élnek.

 

 
Írta: Csidei KrisztinaDátum: 2019. Május 27., Hétfő

Lányi Szabolcs és az UTIBER története

Nem akart édesapja nyomdokaiban járni, helyette a fogorvosi pályát választotta és külföldi tanulmányútra ment. Édesapja - karizmatikus személyiség lévén - a személyével teremtette meg a vállalati kultúrát. Halálakor indultak a problémák, melyek megoldásában - Szabolcs bevallása szerint - sokat segített volna, ha már akkor ismeri az FBN-H Egyesületet. Az édesapja halála után a társtulajdonos háttérbe vonult, nem vállalta az ügyvezetői szerepkört, mégis őt keresték meg a kollégák a későbbiekben is ügyes-bajos dolgaikkal.

 

Írta: Csidei KrisztinaDátum: 2019. Május 27., Hétfő