KH klub kép 35

Folyamatos költségoptimalizálás a Vajda-Papírnál

Vajda Attila – Vajda-Papír Kft. | ügyvezető igazgató

A 25 éves Vajda Papír higiéniai (háztartási és közületi) papírtermékek gyártásával foglalkozik. Három hazai és egy norvég gyártóegységgel rendelkeznek és 40 országba exportálnak. A hazai piacon szereztek tapasztalatokat és erősödtek meg, de korán felismerték az export jelentőségét. A szállítási költségek optimalizálása céljából vásárolták meg a norvég gyárat, ugyanis a skandináv országok akkor is és ma is a legnagyobb felvevő piacaik.

Az első stresszfaktort számukra az energiaárak drasztikus emelkedése jelentette, hiszen ők jelentős energiafogyasztók. 2022-ben az áram- és földgázárak emelkedése 17 mrd Ft többletköltséget okozott a cégnek. A megkötött energiafixálási szerződések is veszteséggel jártak, ezért arra az elhatározásra jutottak, hogy éveket előre lekötő energiaszerződésekbe nem mennek bele többé, inkább saját erőművet építenek. Korszerű berendezéseket vásároltak a folyamatos monitorozás és mérések érdekében. A dunaföldvári gyárban egységnyi elemzéseket végeznek, 15 percenként monitorozzák az áram- és földgázfogyasztást, így tudnak optimalizálni. A legmodernebb és leghatékonyabb berendezéseket vásárolták meg a hosszútávú fenntarthatóság érdekében, a megtakarítási lehetőségeket pedig folyamatosan keresik.

A fejlesztések közé tartoznak a belső képzések is. 2023-24-ben 1,4 mrd Ft-ot költenek képzésre oktatásra. Minden kolléga részesül egy vagy több képzésben, ami egy hosszútávú beruházás és elköteleződést jelent. Ez a koncepció a tavalyi év újítása, az elmúlt 24 évben ugyanis nem igazán költöttek képzésekre. Komoly invesztíció ez annak irányában, hogy az energia- és hatékonyságtudatosság be tudjon épülni a vállalatba minden szinten. A hibaelhárítás és a karbantartás is hatékonyabb ezáltal.

Az alapanyag áremelkedést úgy próbálják kompenzálni, hogy sok terméket maguk gyártanak. Dél-Amerikából és Skandináviából érkezik a cellulóz, de globálisan tendereztetik a beszállítókat a világ minden részén, a magyarországi beszállítók ugyanis nem mindig versenyképesek a nemzetköziekkel szemben. Az ad hoc beszerzéseket minimalizálják, hosszútávú stratégiai tervezés zajlik. Jelenleg 800 alkalmazottjuk van. Az alkalmazottak oktatása magába foglalja a gondolkodásmód formálását is annak érdekében, hogy a tulajdonosi szemlélet fontossága is tudatosuljon a dolgozókban. (pl. A cél mindig a legjobb ár és minőség kiharcolása legyen.) A vezetési kultúra részeként mindenkivel megismertetik a vállalatvezetés elképzelését a célokról és a munkavégzésről. A beszállítói bázist folyamatosan bővítik. A stratégiai beszerzési vezetőjük koncepcióját követik, miszerint évente 30%-kal kell bővíteni a beszállítók körét. Auditálják őket, így versengésre késztetik a beszállítókat, hiszen beszállítóként ők is versenyre vannak késztetve. A béreket fejleszteni kell, mert a versenyképes jövedelem, a jó munkahelyi kultúra és az intenzíven növekedő vállalat a legjobb inspiráció azoknak a munkavállalóknak, akik szeretnének fejlődni, változtatni, új projekteket véghez vinni, márpedig ők ilyen munkatársakkal szeretnének a jövőben dolgozni. A legjobb munkaerőt folyamatosan optimalizált folyamatokba kell elhelyezni. A levelezési stílust is érdemes tanítani: pl. a rövid tőmondatokban történő kommunikáció preferált a kilométeres levelekkel szemben…

Az automatizáció kérdése egyre égetőbb, ezért olyan gyárat szeretnének építeni, ahol minden folyamat automatizált. Már most is robotizált gépek végzik a gyártási folyamatok jelentős részét, az automata targoncák pedig májusban érkeznek. Jövőre az anyagmozgatást is csak automatizált, öntanuló folyamatokkal és berendezésekkel végzik majd. Naponta átlagosan 200 kamionnyi készterméket szállítanak, ami 100-250 kamion között változik. A digitalizációért felelős vezető, igazgatói pozícióba emelve végzi az automatizációval és digitalizációval kapcsolatos fejlesztéseket.

S hogy mit tudunk tanulni a skandinávoktól? Norvégiában 130 kollégával 23 mrd Ft forgalmat bonyolítanak. Kezdetben fenntarthatóságot és etikát tanultak tőlük, mára a közép-európai gazdaság is felzárkózott, de a belső szabályozások még fejlesztésre szorulnak itthon. A kockázatkezelési képesség ott még mindig jobb. A környezetvédelem és a fenntarthatóság is nagyobb fókuszban van Norvégiában a fakitermelés és a szállítás (vízi + szárazföldi) miatt, de a magyarországi operáció azonos standardokat követ már. A 2021. és 2022. évek után 2023. évre vonatkozólag már a harmadik ESG riport készül GRI standard szerint. A bérköltség jóval magasabb, ezért is törekednek a teljes automatizációra, még az adminisztrációt is próbálják automatizálni (dokumentumfelismerés, archiválás, könyvelés, riporting). 2013-ban bevezették a teljes vállalat csoportban használt vállalatirányítási rendszert, ami a készletoptimalizáláshoz is fontos információkat szolgáltat. 2022 nem az invesztícióról vagy a megtakarításról szólt, hanem a túlélésről, 2023 azonban nagyon jó évre sikerült. Az elmúlt évek tapasztalatai alapján kijelenthetik, hogy míg korábban nem, addig ma már a hosszútávú megtakarításokra törekszenek, ami a nehéz évek átvészelését segítheti majd.                

Az összefoglalót készítette: Nagy Krisztina Zsuzsanna, ügyvezető titkár, FBN-H Egyesület

35. K&H családi Vállalatok Klub 2024.02.21.

Megosztás

Mi várható a gazdaságban 2024-ben?

Németh Dávid – K&H Csoport | vezető elemző Csontváry-Kosztka Tivadar festőművészként vált ismertté, de azt már kevesen tudják róla, hogy korábban sokáig gyógyszerészként tevékenykedett. Ugyanabban

Költségoptimalizálás, hol és hogyan?

Vég Ottó | 3rdGen Tanácsadó- és Szolgáltató Zrt. | tulajdonos, CEO 35. K&H Családi Vállalatok Klub 2024. 02. 21. Közel 40 magyar tulajdonú céggel dolgoztak

FBN-H