A BCG senior partnere előadásában példaként egy magyar vállalatot mutatott be, melynek jövedelemtermelő képessége leromlott, ezért a tulajdonos a BCG szakértőinek segítségét kérte. Az együttműködés kezdetekor célként a jövedelemtermelés megújulását, a profi menedzsment kialakítását és a tulajdonos háttérbe vonulását fogalmazták meg, aki a stratégia kidolgozásában még aktívan részt vett. Az eredmény sok – családi és üzleti dilemmákat feszegető – workshopon keresztül született meg.
A 4 hónapig tartó intenzív munka során megfogalmazták a különböző üzletágak céljait és stratégiáit, és meghatározták az újonnan kialakítandó képességeket. A tulajdonos számára – aki ugyan már kinyilvánította kivonulási szándékát, de még minden idegszálával a vállalathoz kötődött – kidolgoztak egy tulajdonosi manifesztót, melyben lefektették a tulajdonos céljait, az általa képviselt értékeket, a vállalati célokat és a saját felelősségi területeit.
Nemzetközi viszonylatban a sikeresen induló családi vállalkozásoknak csak 13%-a marad a 3. generáció tulajdonában. E folyamatban a stratégián túl a kohézió és az átörökítés képessége is kulcsszerepet játszik generációról generációra.
Általánosságban elmondható, hogy a családi vállalkozások rendszerint jobban teljesítenek, a családi dimenzió komplexitása pedig gyorsan növekszik. Az utódok nem feltétlenül vallják ugyanazokat a nézeteket, mint a one-man-showt alakító alapítók. A strukturálási feladatok az üzlet és a család növekedésével jelentkeznek.
A megfelelő irányítási struktúra elkülöníti a családi-, a tulajdonosi- és az irányítási szerepköröket. A tulajdonos családok többféle modellt is alkalmazhatnak: a család részt vehet a cég közvetlen irányításában, funkcionálhat pusztán befektetőként és igénybe vehet külső szakértőket is az operatív vezetéshez. A BMW-nél például a tulajdonosok az operatív irányításban már nem vesznek részt, csak a különböző bizottságokban vannak jelen (HR, audit, jelölőbizottság stb.), de ott is csak azok a családtagok képviselhetik a családot, akik legalább 30 évesek, pénzügyi végzettséggel rendelkeznek és van releváns munkatapasztalatuk legalább 2 előre léptetéssel nem családi cégben.
Mi a vállalati stratégia?
A vállalati stratégia a fenntartható és egyértelmű versenyelőnyök beazonosítása a konkurenciával szemben, mely mind az ügyfeleknek, mind pedig a tulajdonosoknak értéket teremt, vagyis növeli a cégértéket. Ez konkrét célokban és dokumentumokban jelenik meg, de a hangsúly a célok fenntartásán van a különböző vállalati szinteken. A jéghegy csúcsa a vízió és a célok, ezt követi a növekedési és portfólió stratégia, majd a tulajdonlás, a tőkeallokáció és a finanszírozási stratégia, végül pedig a különböző üzletágak startégiája.
A stratégia kialakításakor a következő kérdésekre kell választ adnunk:
- Hol játsszunk? Milyen országokban, melyik szektorban, milyen értékek között?
- Hogyan nyerjünk? Ha az életteret már beazonosítottuk, mik a képességeink, specialitásaink, szervezeti paramétereink, amik segítik a célok elérését?
- Hogyan jussunk el oda? Mik a megvalósítás konkrét lépései akár napokra lebontva? Hogyan születik a döntéshozatal?
Ha a megfogalmazott folyamatok kiállják a próbát, akkor beszélhetünk fenntartható stratégiáról.
A családi vállalkozások gondos tőkebefektetők. Betartják azt az alapszabályt, hogy nem költenek többet, mint amennyit megkeresnek. Általában kevesebb bankhitelből élnek, óvatosabbak az akvizíciókban, intenzíven dolgoznak külső piacokra, kisebb a fluktuáció és többet fektetnek be az alkalmazottakba. Az előkészített, jól végrehajtott utódlás mindig sikeresebb, mint a tervezés nélküli.
A sikeres utódlás 10 alapelve
- Kezdjék időben (korán), s a bizonytalan kimenetekre szcenáriókkal készüljenek.
- Legyen egyértelmű, objektív és transzparens a kiválasztási folyamat, a kritériumok és a döntéshozatal.
- Tartsanak kreatív egyensúlyt az üzleti és a személyes szempontok között, a családtagok számos szerepkörben vehessenek részt az üzleti tevékenységekben.
- Fokozatos átadással építsenek hitelességet, az utód csak különböző szerepek betöltése után érhessen fel a legfelső vezetői posztra.
- A korábbi vezető adja át posztját, de nem tűnjön el, a visszavonuló vezető álljon az utód rendelkezésére, formális pozícióban.
- Nyerjék meg az alkalmazott menedzserek támogatását, hiszen az utódnak szüksége van egy erős és támogató vezetői team-re.
- Rögzítsék az alapelveket, melyek keretet biztosítanak a specifikus döntésekhez.
- Értsék meg és vegyék figyelembe az egyéni és a kollektív ambíciókat.
- Tisztán a vállalat érdekeit nézzék, a család és a vállalat érdekeit különítsék el.
- Az utódot készítsék fel egy karrier fejlesztési folyamatban.
