golding_generaciok_img_lf

Életre szóló ajándék

Egy harminc éves magyar családi sikertörténet, amelynek termékei szinte minden otthonban megtalálhatók. Anélkül, hogy tudnánk róla.

A Reklámajándék.hu Kft. – 1991-es megalapításakor Golding Kft. – részese a legtöbbünk életének. Meglepő? Nem, ebben nincs semmi túlzás: a cég évi 4000 partnerének havi 2000 megrendelés alapján napi 40 ezer emblémázott ajándékot készít, így szinte nincs olyan ember Magyarországon, aki ne kapott volna valamilyen formában ajándékot tőlük. Pontosabban rajtuk keresztül, de ezt paradox módon csak kevesen tudják. Martos Péter alapító-ügyvezető igazgató szerint ez teljesen rendben van így. „Sok esetben nem is tudhatják a megajándékozottak, hogy tőlünk származik az ajándék. Mondok egy példát: a Covid alatt több kis- és nagyvállalat is kérte, hogy állítsunk össze egy olyan csomagot, ami egyrészt segíti a home office-ban dolgozók munkáját, másrészt kifejezi a munkaadó gondoskodását. Kimondottan ügyelnünk kellett arra, hogy a Golding / Reklámajándék.hu neve sehol, még a csomag feladójaként se legyen feltüntetve – hiszen a csomagot a munkadójuk küldte, minket csak megbízott a gyártatás, csomagolás, kiszállítás lebonyolításával. Ez egy ilyen műfaj.”

Péter azt mondja, hogy ma már nem feltétlenül ismeri fel a saját ajándéktárgyaikat, mert bár bő harminc éve – a kisszobából indított vállalkozásban – még minden rendelés átment a kezei között, a 3,4 milliárdos forgalmúvá bővült cég esetében ez már egyszerűen elképzelhetetlen. Ráadásul öt és fél éve elindult a cég jövőjét meghatározó generációváltó projekt, így már egészen más a szerepem – teszi hozzá. Az alapítás óta eltelt bő három évtizedben teljesen megváltoztak a piaci igények: valaha a varrókészlet nagyon menő volt, ami mai fejjel nehezen érthető, de Péter azt mondja, elképesztő mennyiséget értékesítettek – annak ellenére, hogy a jelenséget ő sem értette sohasem – míg ma már semennyit sem. Nem igazán divat már a baseball sapka és a kis noteszek, regiszteres füzetek iránti kereslet is lecsökkent, ha nem is teljesen. Helyüket – a digitalizáció okán – új termékek vették át a cégek wish-listjén: a pendrive régóta sláger, népszerű a powerbank, és szívesen választanak öko- és újrafeldolgozott termékeket. Az ökotudatosság ma komoly piacformáló erő, míg egy évtizede csupán egy rétegigény volt, ma már egy fontos szegmens.

Amikor Péter gyerekei néhány éve lediplomáztak, „el kellett döntenünk, hogy el akarnak-e kezdeni dolgozni a családi cégben, vagy még szétnéznek a nagyvilágban, és esetleg sohasem jönnek vissza. Végül úgy döntöttek, hogy el akarnak kezdeni dolgozni a feleséggel közösen felépített vállalkozásunkban. Én természetesen ezt a választásukat is támogattam, de nem erőltettem, elfogadtam volna, ha kitalálnak maguknak mondjuk egy londoni projektet és abban lesznek sikeresek. Az, hogy diploma után beálltak dolgozni, mindenesetre kedvezőbb a céges szocializáció szempontjából, mintha néhány év multivilág után jöttek volna haza.”

A 3×3 éves terv

Péter a feleségével egyetértésben úgy döntött, hogy az eredeti cégüket két részre bontják: az egyikbe bevitték a 8 ezer négyzetméteres központi épületüket, ez maradt a Golding Kft. és ez lett Péteré és a feleségéé. A másik vállalkozás lett a bevezetőben már említett Reklámajándék.hu Kft., amely a két gyerek, név szerint Júlia és Peti tulajdonába került. Az új korszak kezdetét akarták kifejezni a cégnév váltással is.

A fiatalok nem vezetőként kezdtek el dolgozni, de tudják, hogy a sikerük jórészt rajtuk múlik. „Én megteszek mindent, de a felelősség az övék. Azért tartottam ezt fontosnak deklarálni, mert ha ez a modell nem működik, akkor nekem és a feleségemnek még mindig marad egy értékes ingatlanunk, és a gyerekeimnek érezniük kellett, hogy dolgozniuk kell, oda kell tenniük magukat. Nem számíthatnak az ingatlanra, mondván, hogy majd csak lesz valami, a bérleti díjból úgyis jól megélünk.”

Pétert sokan óva intették attól, hogy a két gyerekét 50-50 százalékos arányban tegye meg tulajdonosnak. Vita esetén patthelyzet alakulhat ki, szélsőséges esetben a cég működésképtelenné válik, és ilyenkor jól jön, ha van ott valaki – például az apa –, aki mondjuk a néhány százalékos szavazati arányával képes betölteni a mérleg nyelvénem szerepét. „Mindenkit meghallgattam, de úgy döntöttem, hogy nem tartok meg magamnak egy százalékot sem. Nem leszek döntőbíró. A két gyereknek kell jó testvérnek lenni és jó döntéseket hozni. Olyanokat, amit mindketten elfogadnak.” – mondja Péter, de hozzáteszi, hogy ez az ő döntésük, a Martos család története. Úgy tűnik, hogy a terv bevált, ugyanakkor nincsen általános igazság. És hogy mi az a 3×3 éves terv? A generációs tudás- és vagyonátadás mesterterve.

Az első hároméves periódus – ami öt és fél éve indult – arról szólt, hogy Péter, az alapító továbbra is ügyvezető marad, a frissdiplomás gyerekek pedig elkezdenek dolgozni a cégben, egyre komolyabb feladatokat ellátva, ami egyébként nem újdonság a számukra, hiszen diákként korábban is bejártak dolgozni, megismerni a céget. A második hároméves korszak a közös – tehát Péter és a gyerekek együttes – ügyvezetéséről szólt volna. Hogy miért csak volna, arról kicsit később. A harmadik és egyben az átmenet utolsó trimesztere pedig a fiatalok ügyvezetése alatti cégirányítást jelentette a tervek szerint, amikor az alapító visszahúzódik a tanácsadó, támogató szerepbe, a háttérből segít, de operatív módon már nem vesz részt a munkában, nem jár be az értekezletekre. „Aztán 4,5 év után rájöttünk, hogy a második ciklus nem hatékony: a gyerekeim jelen voltak, de mégis inkább én vezettem, és óhatatlanul is megtartottuk a szülő-gyerek pozíciót, támaszkodva a 30 éves tapasztalatomra.

MARTOS PÉTER
„A cég átadása tudomány, éppúgy, mint ahogyan a cégvezetés is az. Nem elég az ösztön, másokkal is beszélni kell a feladatokról, ütemtervet írni, készülni.”

Nagy gondok nem adódtak, mégsem léptünk tovább az első 3 év lezárása után. Tavaly nyáron úgy határoztam, hogy bejelentem, két hónapra lemegyek a Balatonra, és csak akkor megyek be a céghez, ha hívnak. Ez lett a harmadik periódus próbája; megnéztük, hogy mi történik, és eldöntöttük, hogy hogyan tovább. Most úgy látjuk, hogy valószínűleg jobb lesz, ha 3×3 év helyett 2×4,5 éves megosztásban gondolkodunk. Operatívan ma már a fiatal generáció irányítja a céget, a többi szakmai vezetővel együtt.”

Az alapító szűk egy éve már „csak” tanácsadó, ami a gyakorlatban azt jelenti, hogy hetente többször fél napot tölt bent a cégközpontban, egyeztet az utódaival, de nem hoz döntéseket. Úgy tűnik, hogy az újragondolt modell működik: mindkét vállalat prosperál, a nyereség és forgalom nőtt. A Covidot megérezték, de menetelnek előre. Persze, vannak nézeteltérések, viták.

És nagy veszekedések?

Nem, még nem voltak, Martos Péter szerint azért, mert szabályokat fektettek le, például kettő egy ellen dönthet. „Nekem is csak egy szavazatom van, ami azt jelenti, hogy vitázni, érvelni mindig lehet, de nem szabad megsértődni és természetesen le is szavazhatnak. A lényeg, hogy dönteni kell, vagy ki kell mondanunk, hogy nem döntünk: Ez is egyfajta döntés. Olyan konfliktusunk nincs, aminek az lenne az alapja, hogy a gyerekeim valamit radikálisam másképpen szeretnének a jövőben csinálni, mint ahogy azt én is helyesnek látom. Időközben Juli férjét is beemelték a menedzsmentbe, ő lett az újonnan létrehozott emblémázóüzem vezetője, valamint a logisztika, és az épületüzemeltetés is hozzá került, miközben Juli otthon van a kisbabájukkal.

A végleges hatalomátadás dátuma

Nincs ilyen, egyrészt azért, mert az alapító 56 évesen középkorú, a balatoni vitorlázás jó dolog, de ennél benne sokkal több energia van, másrészt nem tűztek ki határnapot. „Nem tudom megmondani, hogy az őket segítő, támogató munkám mikor ér majd véget. Lehet, hogy egyszer megkérnek, hogy ne menjek többet. Annyit kértem, hogy ha már nem akarnak velem többet dolgozni, akkor ezt mondják meg, nem fogok megsértődni, és továbbra is ugyanúgy fogunk vacsorázni, síelni, unokázni, de azt nagyon nem szeretném, ha azt éreztetnék, hogy magamtól találjam ki, hogy nekem már ott nincs helyem. Intelligens átmenetet szeretnék.”

Családi vállalkozások esetén mindig érdekes, hogy „szakmáznak-e” az ünnepi asztal körül. Törekszünk rá, hogy ne! – mondja Péter, aki szerint a mélyebb kérdéseket, az üzleti vitákat egyébként sincs értelme vacsora közben megbeszélni, hiszen ezek nem értekezlet jellegű beszélgetések, nem szerencsés, ha valaki nem ismerve az összes részletet, – akár segítő szándékkal – de bele akarna folyni egy üzleti vitába. A „hallottad, hogy?” típusú pletykák persze jöhetnek, a családfő szerint ez belefér a náluk egyébként olaszos hangulatú családi eseményekbe.

Generációváltás: van sikerrecept?

A rendszerváltás után indult cégek alapítói közül sokan vannak abban a helyzetben, hogy át kell adniuk a családi vagyont, legalábbis a vállalkozást, a tudást, a vezetést, a kapcsolatrendszert, tulajdonképpen az életük egy rendkívül fontos részét. Nem könnyű feladat, és sokan el is rontják. Mi a recept? Martos Péter szerint „olyan céget és olyan gyereket kell csinálni, hogy ez sikerüljön.” – mondja nevetve, elismerve, hogy a bonmot-ot ő is úgy hallotta valahol, de van benne igazság, ugyanakkor a sikerhez még kevés. „A cég átadása tudomány, éppúgy, mint ahogyan a cégvezetés is az. Utána kell olvasni, tanfolyamra menni, konferenciákra járni. Nem elég az ösztön, másokkal is beszélni kell a feladatokról, ütemtervet írni, készülni. Nem véletlenül vagyunk a Felelős Családi Vállalatokért Magyarországon Közhasznú Egyesület tagjai, amely éppen azzal foglalkozik, hogyan lehet jól átörökíteni a családi céget, vagyont. Ez spontán nem megy. Amikor az ember a gyerekeivel kapcsolatos döntéseket hoz, ott kell lebegnie a majdani átadás szándékának is. Persze, ha az ember dolgozik, óhatatlanul is követhet el hibákat, de úgy érzem, jó nyomon vagyunk. 

MARTOS PÉTER
„Nem tudom megmondani, hogy az őket segítő, támogató munkám mikor ér majd véget. Lehet, hogy egyszer megkérnek, hogy ne menjek többet.”

Forrás: http://www.lafemme.hu | Rozsnyai Gábor | 2023. június

Megosztás

Beszámoló a februári klubról

Közel 50-en vettünk részt több, mint 30 családból az év első klubján, melyet múlt csütörtökön tartottunk a Marriott-ban. Dávid beszélt a várható programokról, a prezit

Új fenntarthatósági törvény

Az idei évtől alapvető változások léptek életbe a fenntarthatósággal, vagyis ESG-vel kapcsolatos vállalati kötelezettségek területén, ami valamilyen módon minden hazai társaságot érinteni fog. Míg a

A Baki Agrocentrum 30 éves fennállását ünnepelte

Szorgalom, kitartás, alázat, együttműködés és nagyon sok beszélgetés, fogalmazta meg Balogh Ádám, a Baki Agrocentrum Kft. ügyvezetője családi vállalkozásuk sikerének titkát fennállásuk 30 éves jubileumán.

FBN-H