Véleménye szerint a jövőbeni elképzelések minden cégvezető fejében benne vannak. A kérdés az, hogy mennyire részletes és strukturált a stratégia, milyen időtávra tervezett, milyen formában áll rendelkezésre és hogyan kommunikáljuk a dolgozók felé. A stratégiának együtt kell nőnie a céggel. A dolgozói létszám erőteljesen befolyásolja a szükséges stratégia formáját.
3-10 fős alkalmazotti létszámnál a tervezéshez elegendő a kockás papír és a kávé melletti beszélgetés az alkalmazottakkal.
10-30 fős dolgozói létszámnál nincsenek még kialakult szervezeti struktúrák, de a kulcsemberek már megjelennek a tulajdonos mellett, akikkel formális keretek között szóban érdemes megosztani az elképzeléseket.
30-100 főnél már nem kerülhető el a stratégia kidolgozása, melybe a területenként felelős vezetőket is szükséges bevonni. Ezen a szinten már érdemes multinacionális cégeknél szocializálódott, tapasztalt szakembereket alkalmazni, a néhány oldalas stratégiát írásban rögzíteni és a kollégákat folyamatosan tájékoztatni. Fontos a mérési rendszer kialakítása és a célok, határidők nyomon követése a termelési, kereskedelmi és logisztikai területeken is.
100 fő felett már részletesen ki kell dolgozni a vállalati és funkcionális stratégiát, amibe a felső- és középvezetőket is érdemes bevonni. A stratégia írásos rögzítése elengedhetetlen, és a vállalati célokon túl a szervezeti és egyéni célok megfogalmazása is szükségessé válik. A kollégák több szinten történő formális tájékoztatása, a tervezés és kontrolling alapfeltétel és külső tanácsadók bevonása is indokolt.
A stratégiát min. egy éves időtávra érdemes részletesen kidolgozni, 3-4 évnél tovább viszont fölösleges tervezni.
A stratégiaalkotás folyamatában gyakori hibaként megemlíthető, hogy nem foglalkozunk vele tudatosan, túl általánosan vagy túl optimistán fogalmazunk, nem számolunk a negatív esetekkel vagy szétaprózzuk az erőforrásokat. Jó tanács, hogy a vezető kollégákat, esetleg tanácsadókat vonjuk be a stratégiaalkotás folyamatába, mert fellendíthetik a folyamatokat, multiplikátorként működhetnek. A folyamatos kontrolling épüljön rá a stratégiára és az első számú vezető merje bizonyos mértékig (optimális szinten) kiengedni a kezéből a gyeplőt, mind az információk, mind pedig a döntés tekintetében. A cég növekedésével tágítani kell a határokat, különben saját magunk korlátjává válunk.
