Kulcsár Tibor szerint amikor valaki alapít egy céget, akkor azt nem a gyerekeinek, hanem önmagának, a környezetének vagy az országának alapítja. Nem gondolja úgy, hogy az utódoknak azt kötelezően tovább kellene vinni, hiszen a tehetség nem feltétlenül öröklődik. Ritka, hogy egy nagy zenész fia is híres zenész legyen, s az üzleti érzékkel sincsen ez másképp.
Úgy látja, hogy a szülők sokszor megnyomorítják a gyerekeiket, amikor rájuk erőltetik a családi céget azzal a felkiáltással, hogy az apa művét nem lehet tönkre tenni. Persze azzal sem ért egyet, hogy a céget kötelezően el kell adni, mire megöregszünk. Tibor abban hisz, hogy olyan vállalkozást kell építeni, ami halálunk után még több száz évig működik, de nem feltétlenül a gyerekek operatív irányításával.
Öröklés versus szabadság
Felmerül kérdésként, hogy mihez kezdenek a gyerekek az örökséggel, ha mind a cég, mind pedig a maguk szabadságát szeretnék megőrizni? Tibor véleménye szerint a gyerekeknek az apjukra és a cégére büszkeséggel kell tekinteni, ahogy egy festő gyereke is büszke az édesapja festményeire anélkül, hogy neki kötelezően festővé kellene válnia. Úgy gondolja, hogy a cég menedzsmentjét és tulajdonlását mindenképpen külön kell választani, majd lehetőséget kell biztosítani arra, hogy az utód maga választhasson szerepet a cégben. Az alapítónak az a feladata, hogy meghatározza a cég stratégiai céljait és kiépítse a menedzsmentet, akik majd tovább fejlesztik a céget, a gyerekeiben pedig ki kell alakítani a büszkeséget, hogy emelt fővel mondhassák: igen, ez az apám műve.
Tibor gondolata a tulajdonosi és menedzsment funkciók szétválasztásáról nem áll távol Egyesületünk filozófiájától, hiszen az FBN-H logójának három köre a tulajdon, a család és a menedzsment – mint külön választott funkciók – szimbólumai, de a kivitelezés eltér az Egyesületünkben megszokott gyakorlattól.
Tibornak három fia született, akik 15, 17 és 32 évesek és jelenleg úgy tűnik, csupán tulajdonosként szeretnének majd a cég életében részt venni. Úgy szeretné rájuk hagyni Tibor a vállalkozást, mint egy aranyórát. Arra törekszik, hogy megtanítsa nekik, hogyan kell egy cégvagyont megtartani, felügyelni és megőrizni anélkül, hogy benne dolgoznának. Azt tapasztalta, hogy a saját generációjának képviselői napi 20 órát dolgoznak hosszú éveken keresztül, aztán cégükkel együtt ezt a munkamorált is szeretnék áthagyományozni a gyerekeikre. Tibornak nem ez a célja.
A tökéletes utód
Ő talált egy tökéletes utódot Szabó Ervin személyében, aki korábban 15 évet dolgozott magyar családi vállalkozások tulajdonosaival, tehát már ismerte a dörgést, amikor 2016-ban a Kulcs-Soft-hoz került. Ervin úgy érzi, a magyar cégek tulajdonosaival nem könnyű együtt dolgozni és ember legyen a talpán, aki az alapítótól külsős ügyvezetőként/menedzserként át akarja venni a 20-30 év alatt felépített művét. Szerinte nemcsak a cégnek, hanem a tulajdonosnak és a belépő embernek is meg kell érnie erre a feladatra. Az érettség az ő szemében azt jelenti, hogy a pofonokon túl kell esni. Ervin 20 éves munkatapasztalat után jutott el az általa megfelelőnek ítélt érettségi szintre. Ma ugyan slágertéma a generációváltás, de arról kevés szó esik, hogy külsős vezetőként hogyan kell megérkezni egy családi cégbe. Véleménye szerint csak a sikeres cégeknél beszélhetünk generációváltásról, a sikerteleneknél inkább válságmenedzsmentről van szó.
A Kulcs-Soft-nál nincs olyan terv, hogy valamelyik gyerek kötelezően viszi tovább a papa cégét. Az sincs kizárva persze, hogy valaki a gyerekek közül később operatívan irányítsa a céget, ha lesz tehetsége hozzá. Ezért a pozícióért azonban meg kell küzdeni, nem jár automatikusan. Az alapító gyermekeként is végig kell mászni a ranglétrán. Tibor legnagyobb fia – aki egyébként pont egyidős a Kulcs-Soft-tal – egy ideig dolgozott a cégben, később pedig az igazgatóság tagja lett.
Mi a siker?
Ervin úgy véli, egy cég akkor sikeres, ha sok szó esik a jövőről, a jövőképről. Ő már most azon gondolkodik, hogyan fogja utódjának továbbadni a céget, amit véleménye szerint 10 év múlva meg kell lépnie, vagyis az első sikeres „generációváltást” követően sem dőltek hátra.
Tibor szerint minden sikeres magyar vállalkozást érdemes lenne tőzsdére vinni, ami azt a célt szolgálná, hogy a gyerekeinktől megóvjuk a cégünket. Ez a gyakorlat távol áll a magyar családi vállalkozások tulajdonosainak hagyományos gondolkodásától. Tibor szerint a gyerekek eltávolítása a cégtől pont az ő érdeküket szolgálja, hogy később az alapító távozásakor egy megerősödött, teljesen átlátható és tisztán működő céget örökölhessenek.
Ervin úgy érzi, akkor teszi a legjobbat a Kulcs-Soft-nak, ha egyre jobb eredményeket produkál. A Kulcsár Családot pedig azzal segítette leginkább, hogy egy más minőségű apát adott vissza nekik, akinek operatív vezetőből tulajdonossá válva már nem kell éjt nappallá téve dolgoznia a cégben, így több időt tölthet a családjával.
Úton a tulajdonossá válás felé
Az alapító tulajdonossá válásának útja tulajdonképpen példa a következő generáció számára is. Tibor úgy élte meg ezt a folyamatot, hogy engedte felnőni a cégét, ahogy a jó apa is engedi felnőni a gyermekét. Csecsemőként még eteti-itatja, aztán taníttatja, később elengedi egy-egy táborba, végül a gyerek külön költözve családot alapíthat és önálló életet élhet. A kistestvér pedig végig követheti nagytestvére önállósodását. A gyerekei a cégnél is tapasztalhatták mindezt, hiszen apukájuk felépített, majd tőzsdére vitt egy vállalkozást, melynek élére végül kinevezett egy külsős vezérigazgatót. Ma is látják a sikerek megünneplését és olvassák a híreket az újságban. Megértik mi a menedzser és mi a tulajdonos szerepe. Tibor úgy gondolja, ha a gyerekei végig kísérik munkáját, látják őt jó tulajdonosként működni és belenőnek egy cégkultúrába, akkor ez a szerep beleivódik génjeikbe és később sem fogják szétrombolni a művét. A gyerekei pontosan érzik, hogy édesapjuk mennyire büszke a vállalkozására, amit sokszor a gyerekei elé helyez, vagyis negyedik testvérükként tekintenek a cégre. A gyerekei számára a Kulcs-Soft egy szentély, amit apukájuk hozott létre. Tibor biztos benne, hogy az öröklést követően tulajdonosként is azon lesznek, hogy a Kulcs-Soft jó hírnevét és eredményeit gyarapítsák.
Evolúciós lépcsőfokok
Ervinnek is sok mindennel kellett megküzdenie, de ez már múlt idő, hiszen az átadás-átvételi folyamatot 5 év után, 2020. december 31-én lezárták. Ervin végig arra törekedett, hogy példamutató menedzser legyen a cégben, mert szerinte a kollégák is hasonlíthatók a gyerekekhez: figyelnek mindenre és látják a jeleket. Úgy fogalmaz, hogy evolúciós lépcsőfokokat kellett meglépniük. Tibor például egyre kisebb irodákba költözött, végül már csak egy íróasztala maradt a cégben. Utolsó lépésként feleségével és fiával együtt feladta alkalmazotti státuszát és az igazgatóság tagjaiként erősítik tovább a céget. Ervin belépésekor azt is tisztázták, hogy nincsenek a cégben védett emberek, mert ha vannak, akkor az – véleményük szerint – rögtön az elején ellehetetleníti az átadási folyamatot és sikertelen lesz a generációváltás.
Az Egon Zehnder kutatásai is bebizonyították, hogy egy tulajdonos csak olyan külsős vezetővel tud együtt dolgozni, akivel azonos az értékrendje. Ha értékrendjük különbözik, akkor rendelkezhet a kívülről hozott vezető bármilyen kiemelkedő kompetenciákkal, kapcsolatuk nem fog működni. Tibor és Ervin között kezdettől fogva érződött egy alapszimpátia. Ervin elmúlt már 40 éves, amikor a Kulcs-Soft-hoz érkezett. Volt korábbi tapasztalata magyar magáncégeknél és a szakmát is ismerte, így Tiborral jól megértették egymást. Tibor érezte Ervinen, hogy vágyja a sikert, szeretne első számú – országos hírű – vezető lenni, de nem akar saját céget építeni. Igazából azt szerette volna, hogy a Kulcs-Soft legyen a fő műve. És Tibor megbízott benne. Azt tette fel kérdésként magának, vajon el tudja-e képzelni, ahogy a HVG-ben Szabó Ervin, a Kulcs- Soft vezérigazgatójaként nyilatkozik? És igen, el tudta képzelni.
Átadni csak sikeres céget szabad
Tibor teljesen egyetért Ervinnel abban, hogy átadni csak sikeres, pénzügyileg rendezett, átlátható céget szabad. Biztosan vannak csodák, amikor az utód egy sikertelen cégből sikereset varázsol, de ezek ritka kivételek. Tibornak is kellett jövőképpel rendelkeznie. Látnia kellett előre a Kulcs-Soft következő 20-30 évét. Ervinnel ezt megtervezték, szerződésbe foglalták és mindketten aláírták, ám ebbe a folyamatba a családot nem vonták be. Bár feleségével 10 évig együtt dolgozott, Tibor mégis úgy érezte, neki kell döntenie a cég jövőjéről, a család pedig elfogadta és tiszteletben tartotta a „játékszerét”.
De vajon gyermekei tisztában vannak a cégvagyonuk értékével, s azzal, hogy ez mekkora felelősség is egyben? Tibor szerint pontosan érzik és tudják. Sok időt és energiát fektetett ugyanis abba, hogy megtanítsa nekik a vagyon fogalmát és megszerettesse velük. Tőzsdézik is néha a gyerekeivel, hiszen egyszer részvényeket fognak örökölni. Sokan bírálják őt azért, mert 17 éves fiának a jogosítvány megszerzése után Volvo SUV-ot fog ajándékozni és nem értik, miért kell egy gyereknek ilyen drága autó. Ő azonban úgy gondolja, ha ez a gyerek egyszer milliárdokat fog örökölni, akkor már most meg kell tanulnia kezelni a vagyont. Tibor igyekszik gyerekeit abba az irányba terelni, hogy tulajdonosként tartsák majd egyben a céget és vigyázzanak rá. De vajon van erre garancia? Az öröklés folyamata még nem kiforrott náluk. Több opció is lehetséges, de hogy melyik lesz a befutó, az még a jövő zenéje.
Együttműködés a családdal
Ervin a családdal való együttműködését fázisokra bontotta. Kezdetben a szakmai sikerek elérése volt a cél, mely meg is valósult, hiszen duplázódott az EBITDA és az adózott eredmény. A következő időszak a példamutatásról szólt a család és a gyerekek felé. Ha az utódok látják az édesapjuk és az új cégvezető együtt gondolkodását és a cég sikereit, akkor a közös munka a jövőben velük is nagy valószínűséggel működni fog. A lefektetett szabályok és a szabályozott folyamatok ehhez persze elengedhetetlenek, melyek a korábbi időszakban kevésbé voltak szükségesek. A legkritikusabb az ötödik év volt, akkor történt meg ugyanis a tevékenységek utolsó 10 százalékának, vagyis az online termékeknek az átadása, melyek Tibor homokozóját jelentették.
Az utódlás tehát sikeresen megtörtént, az öröklés kérdései azonban csak most kerülnek előtérbe. A tulajdonjogok átadása időben elhúzódó, nem egyik napról a másikra történő folyamat, ezért fontos, hogy a jövőkép kialakítása időben elkezdődjék függetlenül attól, hogy melyik megoldást választja a család.
Hasznos útravalók
Ervin és Tibor menet közben sok mindenre rájött. Tibor rögtön az elején arra ébredt rá, hogy a cég fejlődésének gátja elsősorban ő maga. Ervin pedig már az elején kijelentette, hogy esze ágában sincs azonnal vezérigazgatóként kezdeni egy családi cégben. Együttműködésük kezdetén 10-12 projekteket definiáltak, melyeknek kezdete, vége és mérhető célja volt. A szervezet tagjai is láthatták, ahogy a kívülről érkezett ember egymás után viszi sikerre a projekteket. Ezt a gyakorlatot jó szívvel ajánlja minden újonnan belépő külsős vezetőnek.
Az a tapasztalatuk, hogy multinacionális környezetben szocializálódott vezetőt lehetetlen küldetés beilleszteni egy családi vállalkozásba. Azt is érzékelték, hogy a tulajdonos akkor nyugszik meg, ha az utód és az általa kialakított csapat tovább viszi az alapértékeket.
Havonta tartottak négyszemközti beszélgetéseket. Céljuk az volt, hogy negatív következmények nélkül őszintén szembesítsék egymást a másik azon cselekedeteivel, melyekkel az adott hónapban nem értettek egyet és amelyek a jövőben elkerülendők. pl. Hát Tibor, ebbe most nem kellett volna beavatkoznod vagy Ervin, szerintem ezt most nem jól látod… stb.
Ezek mind jól hasznosítható tippek, amikkel időt spórolhatunk és lerövidíthetjük a kormánykerék átadásának hosszú folyamatát. Bár Tibor szerint nem kell és nem is szabad megspórolni az energiákat és a nehézségeket, hiszen a cél maga az út. Nekik 4 évig tartott, de nem lett volna jó ezt az időt másfél évbe belesűríteni. Minden évre örömmel gondol vissza, még a konfliktusokra is és élvezte a folyamat minden pillanatát.
Négyszemközti beszélgetéseik egy idő után nemcsak szakmai dolgokról szóltak, egymás hobbijait is megismerték. Ervin vadászik, vitorlázik, hajót épít és Tibor családjával is örömmel hajózik. Ervin szerint Tibor a munkából való visszavonulása óta felszabadult idejének dupláját fordítja a feltöltődésre: elég csak megemlítenünk a Ferrari klubot, a golfozást, a vitorlázást vagy legújabb kedvenc időtöltését, a padel játékot.
Tibor úgy fogalmaz, hogy 30 évig volt fiatal, 30 évig dolgozott, a következő 30 évben pedig hobbijainak szeretne élni. Kulcsfontosságú volt számára, hogy vállalkozása éléről távozó tulajdonosként időigényes hobbit találjon magának, mely leköti temérdek energiáit. Az agya így nem a cégen jár folyton, egyszerűen csak élvezi annak jó hírnevét és nyereségét, amit majd a gyerekei fognak örökölni. De mi történik, ha Ervin egyszer úgy dönt, hogy holdra száll? Erre e helyzetre egyelőre nincs külön tervük. Jelenleg Ervinnek nincs helyettese, Tibornak tehát az elmúlt évek tapasztalataival gazdagodva vissza kellene vennie a kormánykereket. Ervin ezért arra törekszik, hogy önjáró szervezetet fejlesszen erőteljes gazdasági bázissal, önálló technológiai fejlesztésekkel és egy nagyon erős ügyfélszolgálattal, hogy a Kulcs-Soft az ő holdra szállása esetén is stabilan működhessen tovább.
Szerző: Csidei Krisztina
