Miközben a családi vállalkozások nagyon jelentős foglalkoztatók, gyakran gondot okoz esetükben a vezetői utánpótlás, a generációváltás kérdése. Van-e olyan a családban, aki átveszi az idősödő tulajdonosoktól a vezetést? Meg tudnak-e bízni egy külső vezetőben? Vagy el kell esetleg adni a vállalkozást? Néhány tipp arra nézve, hogy hogyan érdemes megtervezni az utódlást.
Egy nemrég készült kimutatásból kiderül, hogy a világ 500 legnagyobb családi vállalta több mint 24 millió embert foglalkoztat. Ezen cégek egy részében már elindult a generációváltás, mára minden ötödik vezető 40 évnél fiatalabb, és az igazgatóságban a női családtagok aránya elérte a 31 százalékot. Ugyanakkor egy magyarországi felmérés azt mutatja, hogy a magyar családi vállalkozások – melyek nagy része a 90-es években alakult –, közel fele gondban van az utódlással. Az Opten és a Moore Hungary tavalyi kutatása azt mutatta, hogy a legtöbben családtagnak adnák át (57%), mások cégen belüli munkatárs vagy külső vezető bevonását (12-12%) tartják a legjobb forgatókönyvnek a megfelelő időben.
Amennyiben külső vezető szakember bevonása mellett döntene a tulajdonos, a teljes körű ügyvezetést mindössze 17% ruházná át. A többség az operatív vezetői pozíciókat (72%), illetve más (például pénzügyi vezetői) területek irányítását engedné át egy új vezetőnek. A feladatok teljes körű átadásától a tulajdonosok 31 százaléka bizalmi jellegű problémák felmerülése miatt ódzkodik. 25 százalék egy rossz irányváltástól félti a céget, 11 százalék pedig számos súlyos konfliktus forrásának kockázatát látja egy ilyen lépésben.
Az utódlástervezés folyamata
Az alapítóknak gyakran nem könnyű szembenézniük azzal, hogy elértek egy olyan fázisába az életünknek, ahol be kell fejezniük, le kell zárniuk valamit, és át kell adni a stafétát. Ennek oka lehet az életkor, de lehet akár a cég következő növekedési fázisa is, ami már újfajta irányítást, menedzsmentet igényel. A családi cégek vezetői az átadásnál elsősorban – mint fentebb is láttuk – családtagokban gondolkodnak, ugyanakkor a realitás – amerikai adatok alapján -, hogy mindössze a cégek 30%-a esetében kerül át a következő generáció kezébe sikeresen irányítás.
Az egyik fontos kérdés, amit a vezetőnek át kell gondolnia, hogy mik a céljai? Maradjon-e a családon belül az üzlet? Milyen szinten szeretne esetleg továbbra is részt venni az irányításban? Mindezen döntéseknél viszont a családi vállalkozások esetében az üzletin túl az érzelmi hatásokat, esetleges rokoni viszonyokat, feszültségeket is tekintetbe kell venni, ami bonyolítja a helyzetet. Minél transzparensebb terv áll rendelkezésre, annál több az esély arra, hogy sikerül a családi konfliktusokat minimalizálni.
Vajon a következő generációt egyáltalán érdekli-e az üzlet? Hajlandó-e és képes-e azt átvenni? Vajon az ő elképzeléseik mennyire vannak párhuzamban a jelenlegi vezető víziójával? Ha több lehetséges örökös van, ki lesz a vezető? Sok esetben segítséget jelenthet egy külső szem, egy tanácsadó, aki részrehajlás nélkül méri fel a cég állapotát, a vezetői szükségleteket, és ad visszajelzést a döntéshozatalhoz. Ha pedig nincs olyan jelölt, aki készen állna a cégvezetésre az adott pillanatban, egy interim CEO veheti át az irányítást átmeneti időszakra, akár mentorként a belső jelölt számára.
A cég eladása is járható út lehet, ugyanakkor egy sikeres eladásra is évekbe telhet felkészülni. Hiszen egy befektető vagy stratégiai partner számos gyenge pontot találhat a szervezetben, amelyek csökkenthetik az értéket. Ezért is szükséges a megfelelő előkészítés. A Harvard Business Review adatai alapján a felvásárlások, összeolvadások akár 70-90%-a kudarcba fulladhat, ha előtte nem hozzák meg a szükséges működési, pénzügyi és technológiai reformokat, akár interim vezető bevonásával, aki megfelelő akciótervet készít és hajt végre ezen stratégiai területeken.
Forrás: hrportal.hu Barna Eszter
