Összefoglaló id. Bárány László – Master Good cégcsoport | tulajdonos, alapító előadásából
33. K&H Családi Vállalatok Klub (2023. szeptember 27.)
Senior és nextgen, mint a föld és a nap kettőse
Nagy élmény az út, amit a szülők közösen végig járnak a gyermekeikkel. A generációváltás tulajdonképpen már az utód iskolai tanulmányaival elkezdődik. Legalább egy egyetem elvégzése kötelező, de sokszor két vagy három diploma is szükséges. A szakmai tudás megszerzésének két útja van. Az egyik esetben az utód a tapasztalatait külföldön szerzi, majd hazakerülve rácsodálkozik az itthoni világra, a szülők pedig az ő megszerzett tudására. A tapasztalatszerzés másik útja a korai bevonás, melynek során gyermekkorban kezdetben játszva, később egyre komolyabb feladatokkal ellátva hozzászoktatják a gyerekeket a munka világához. Az atyai szigor és a ráutaló magatartás ilyenkor nagyon fontos. Ezt az utat választotta a Bárány család is. A papa nyári „építőtáborában” náluk már az unokák is megtapasztalják, honnan érkezik a pénz és a kollégák milyen életszínvonalon élnek. Bármelyik utat is választjuk, az utódokat termékeknek érdemes tekinteni olyan értelemben, hogy ugyan tovább viszik a szülők genetikáját, de állandó fejlesztést igényelnek. Ha egy termék kifárad, később nem lesz piacképes. A tulajdonos nevelése egy életen át tartó folyamat, vagyis az alapítónak a tudását folyamatosan meg kell osztania az utódaival. Fontos, hogy mindig a családi értékrendnek megfelelő utat válasszuk.
Az utódok egymással, egymást segítve harmonikus kapcsolatban kell, hogy dolgozzanak. A felelős tulajdonos a nem várt eseményekre is gondol, melyek a cég életében döntő változást hozhatnak, ha a cég nincs felkészítve ezekre az eseményekre. Itt érdemes kihangsúlyozni a végrendelet, illetve a vészforgatókönyvek fontosságát, a leírt szabályok ugyanis segítik a végrehajtást a vészhelyzetekben. Nemcsak az öröklés folyamatát fontos tisztázni a családi alkotmányban, hanem azt is, hogyan rendezzük a családi vitákat. Hiába fejeződik be a generációváltás, a viták továbbra is előfordulhatnak, a vitakultúra kialakítása ezért nagyon fontos.
Hogyan segítheti a senior a testvérek integrálódását a családi cégbe és hogyan tudja figyelembe venni az utódok eltérő képességét?
Az utódlást meg kell tervezni, éppúgy, mint egy gyártócsarnok megépítését. Először is fel kell mérni a humán erőforrásokat. A szülőnek meg kell tanulni objektívnak lenni és tisztán látni, hogy egy adott pozícióra az utód alkalmas-e. Ha az utódra az alapító ráerőltet egy számára kényelmetlen pozíciót, akkor a kudarc borítékolva van, vagyis az érzelmeket ebben a döntésben ki kell zárni. Nem elegendő azonban a szakmai tudás, mert ha az utód személyisége megosztó, vagyis nem kohéziót jelent, hanem széttartó, feszítő erőteret alakít ki, az is garancia a problémák rövid időn belüli megjelenésére. Az alapító felelős tehát azért, hogy ez a helyzet ne alakuljon ki, vagyis a kiválasztásnál ezeket a tényezőket figyelembe kell venni. Ha a generációváltás tartósan komplikált, az bomlasztja a családi kapcsolatokat. A testvérek képességeit a gyakorlatban is fel kell mérni. Nem biztos, hogy minden utód alkalmas arra, hogy a cégben dolgozzon. Két kérdést is fel kell tennünk tehát, hogy képes-e rá és akarja-e csinálni?
László már most a tizenéves unokáinál is figyeli, hogy ki milyen típusú személyiség. A sportban és a munkában mindig kibomlik az alapszemélyiség, ezért tölt nyaranta hosszabb időt együtt az unokáival a „papa építőtáborában”.
A korai bevonás időszaka, ami 3-4 évet ölel fel, a diploma megszerzése után következik. Egy utód két módon készül el: szakmailag és emberileg. Az egyiket az iskola, a másikat a cégkörnyezet és a szülők alakítják, akik próbálják teljes mértékben átadni a tudásukat. A házassággal és az első gyermek megszületésével „készülnek el” az utódok kb. 30 éves korukra, amikor már a saját családjukért is felelnek, nemcsak a karrierjükért. Valójában ekkor állhatnak fel a rajtkockára. Fontos, hogy olyan területre vezényeljük az utódot a képességei ismeretében, ahol a lehető legnagyobb nyomaték leadása mellett sikeres is lesz. A siker nem feltétlenül pénzben mérhető, a sikernek ugyanis nincsenek dimenziói. Az utód egyéni személyes fejlődéséhez szükséges, a közösen elért sikerek pedig erősítik a családi összetartást, ami mindenek fölött áll. Ez az a kohézió, ami egy vállalatot sikeressé tehet. A feladatokat és a felelősséget is szét kell osztani a családtagok között. A Bárány családban a családtagok folyamatosan értékelik egymás munkáját, de mindig segítő szándékkal. Sosem neveznek ki bűnbakot, nem ítélkeznek, de a kudarcokból igyekeznek családilag is tanulni, hiszen mindenki követ el hibákat és hoz rossz döntéseket. Náluk minden hónap második hetében összeül a családi tanács, vagyis a három Bárány a papa családi házában, hogy senki ne zavarja őket. Előre kihirdetett napirendi pontok szerint tartják az üléseket, ahol László jegyzetel, a két fiú pedig beszámol egymásnak és az édesapjuknak, hiszen az operatív munka kilencven százalékát már ők viszik. Fajsúlyos kérdésekben mindig együtt döntenek, méghozzá szavazással, hiszen három embernél nem alakulhat ki patthelyzet. A Sága megvásárlásával László nem értett egyet, de a fiúk leszavazták (rábeszélték), ami ugyan eleinte rosszul érintette, ám utólag kiderült, hogy életük legjobb döntése volt. A fiai ugyanis kristálytisztán látták előre a felvásárlandó cég értékeit. A jól előkészített családi board ülések visszaadják a közös döntés és közös felelősség érzését, veszekedő focicsapattal ugyanis nem lehet győzni.
Jótanácsok alapítóknak
- Érzelmileg el kell engedni a céget, ami bizony évekbe kerülhet.
- Egyszer eljön a pillanat, amikor a passzátszél máshonnan kezd fújni.
- Az alapítónak le kell építenie a szakmai egóját, amit 25-30 éven keresztül felépített. Ha ezt nem teszi meg, akkor nem hagy teret a gyerekeinek a saját szakmai egójuk felépítéséhez, a saját menedzsmentjük kialakításához.
- Ahol az alapító még 70 évesen is kapaszkodik az asztalába, ott sosem lesz sikeres a generációváltás.
- Fel kell ismerni, amikor a következő generáció elkészül. A túl sokáig történő halogatás eredményeképpen az utód mentálisan kiég.
- Társaságban gyermeket és apát nem szabad nevelni.
- Gyermekedet játszani is engedd! Hagyni kell őket hibázni, rossz döntéseket hozni, melyek anyagi következményekkel is járnak, hiszen az alapítók is az elmúlt évtizedek kudarcaiból építkeznek. A gyerekeket is hagyni kell tapasztalatokat gyűjteni.
Jótanácsok nextgeneknek
- Az alapítóknak akkor is igaza van, ha nincs igaza. A belső kommunikáció nagyon fontos, az alapítót nem érdemes megbántani.
- A feladatkör, a pozíció és a hatáskör nem feltétlenül jelent mindent. Tanulni, fejlődni folyamatosan kell, a tudást morzsánként lehet csak felcsipegetni. Ezt egy utód sem úszhatja meg.
- A siker dimenzióit a kudarcra is ki kell terjeszteni, hiszen a kudarcok is fejlesztik az embert és segítik a megtapasztalást, ami egyúttal a cég fejlődéséhez is szükséges.
- Az igazi generációváltás átrendezi a kompetencia köröket, így hasonló megrázkódtatást jelent a cég életben, mint a cégeladás. Az utódok új tudáshalmazt, célokat hoznak, illetve felkészülést a változó világra.
Az összefoglalót készítette: Nagy Krisztina Zsuzsanna, ügyvezető titkár, FBN-H Egyesület
