Timár Gigi – BGE Budapest LAB | vezető előadásának összefoglalója, mely a 37. K&H Családi Vállalatok Klubon hangzott el 2024. 09. 25-én.
A BGE égisze alatt működő Budapest LAB 2016 óta kutatja a családi vállalkozásokat. Reprezentatív kutatásaik során arra a megállapításra jutottak, hogy a hazai kkv-k közel 60%-a családi vállalkozás, melyek egynegyedét érinti az utódlás a következő tíz évben, ami egy 3-5 éves folyamat. Sokan egyáltalán nem foglalkoznak a kérdéssel, a vállalkozók kétharmadának pedig semmilyen stratégiája nincs! 90% azon alapítók aránya, akik családon belül akarják a vállalkozásukat átadni még akkor is, ha az utódok ezt nem szeretnék.
Problémaként azonosított területek:
- Pénzügyi és tulajdoni viszonyok: nincsenek letisztázva, a tőke- és munkajövedelem nem válik el és nincsenek leszabályozott – az átadáshoz feltétlenül szükséges – ellenőrzési területek, mert a lojalitásban bíznak.
- Cégértékelés és vagyonelemek: a vagyon jelentős része nem likvid, nem eladható, mert pl. egy kapcsolatrendszerre épül. Sokszor hagyomány és szaktudás az alapja, ami nem átadható. Egy esetleges eladásnál alacsony összegek merülnek fel, mert a cégérték nehezen meghatározható.
- Pénzügyi biztonságra törekvés: a családi cégek többségét a családi jólétért alapították. Bár a cégek egy része ennél sokkal nagyobbra nőtt, az alapvető belső vágy, vagyis a biztonságra törekvés azonban megmaradt. Ellentmondás feszül tehát a cég és a család között: a cégalapításkor kockázatot kell vállalni, mert ez szükséges a növekedéshez, a család viszont nem szívesen vállal kockázatot.
- Szervezetfejlesztési lemaradás: a családi cégekben gyakori, hiszen az alapító sokszor mindenhez (is) ért, ezért úgy gondolja, hogy nem kell ide senki más. A delegálás és ellenőrzés folyamatának kialakítása nehéz, de az átadáshoz feltétlenül szükséges. Konfliktus feszülhet az alapító és a külső, professzionális menedzsment, vagy akár a menedzsment területen képzett, fiatalabb családtagok között is. Sok helyen erős, egyszemélyi vezetők állnak a családi cégek élén, informális, lojalitásalapú vezetéssel. Ez az ún. erő-pók kultúra, ahol a vezető átlátja a hálót, mindenbe bele tud nyúlni és az összes szálat egyszerre tudja mozgatni. Ez óriási kockázatot, de ugyanakkor biztonságot is jelent, továbbá a családiasság alapját is képezi. A vezető elvesztésétől a munkavállalók is félnek, ami szintén kettősségben mutatkozik meg: bizonytalanságot és biztonságot is jelent egyben. Ezt a paradoxont nehéz feloldania az alapítóknak, mert olyan rendszeren kellene változtatniuk, amivel nagyon sikeresek lettek. A professzionális menedzsment irányába történő elmozdulás tehát csak lépésről lépésre történhet.
- Érzelmi kérdések: Nagy érzelmi teher végig menni ezen a folyamaton, főként az első átadáskor. A céghez az alapító érzelmileg kötődik. A cég valójában a sokadik gyermeke, akinek a legjobbat akarja, így nehezen lép ki. Támogatni kell az érzelmi elengedést. Nehéz megélni azt, hogy valakire valahol többé már nincs szükség. Más feladatokat kell találni számára pl. mentorként dolgozhat egy másik cégben.
Mit tegyünk?
- Minél előbb el kell kezdeni a folyamatot!
- Nyílt beszéd szükséges a közös megértéshez.
- Ez nem csak jogi és pénzügyi, hanem érzelmi folyamat is.
- A szakértők bevonása elengedhetetlen.
- Speciális képzések a potenciális átvevők, vagyis az utódok számára segíthetik a folyamatot.
Az összefoglalót készítette: Nagy Krisztina Zsuzsanna, ügyvezető titkár, FBN-H Egyesület
További információ: https://budapestlab.hu/ timar.gigi@uni-bge.hu
