Beszámoló a novemberi klubról

20 családból 40 tagunk vett részt személyesen a novemberi klubon, melynek során az utódlás és a női vezetői lét témáját jártuk körbe. A klubon készült képekhez klikkelj ide: 2025 11 06 Klub

Az első előadónk Vég Ottó, a 3rdGEN stratégiai tanácsadó cég egyik alapító tulajdonosa volt, aki előadásában arról beszélt, hogyan lehet egy cég tudatos, strukturált és átlátható. Közép és nagyvállalati felsővezetői és cégvezetői múlttal rendelkező tanácsadó csapatukkal valós tapasztalatokra épített tudás átadásán fáradoznak. Előadását itt tudjátok letölteni:

Összefoglaló az előadásból:

A generációváltás lehetséges kimenetelei

A családi vállalkozások a magyar gazdaságban jelentős szerepet töltenek be, hiszen az előállított GDP 50%-át ők adják és a foglalkoztatottak 75%-át fedik le, számuk pedig jelenleg 153.000 körül mozog, ám a lezajlott generációváltások aránya csak 17%, sokan (21%) pedig még el sem kezdték a folyamatot.

A legegyszerűbb megoldás, ha a családi vállalkozásban a következő generáció lép a színre. Ha családon belül nincs utód, vagy az utód nem akar a családi céggel foglalkozni, akkor a meglévő menedzsment is átveheti az irányítást önálló felelősségi körrel. Amennyiben ez nincs, akkor új menedzsment kiépítése is lehetséges vagy ezek kombinációja is gyakori, amikor a régi értékek megtartása mellett friss vér és új erő kerül be a rendszerbe. A cégeladás egy menekülő megoldás arra az esetre, ha megfelelő utód sincs, akinek a cég átadható és menedzsmentet sem tud az alapító kiépíteni. Egyszemélyes vezetés esetén azonban számolni kell azzal, hogy a cég értéke nem túl magas. A legnagyobb nehézséget az jelenti, amikor az alapító, aki egyszemélyben vezeti a céget, hirtelen kiesik és az utód támasz nélkül marad. Ilyenkor az utódlásra nincs felkészülési idő, azonnal vezetni, dönteni kell, pedig a hatékony generációváltáshoz idő kell, méghozzá nem rövid, amíg az utód az alapítótól teljesen át tudja venni a feladatokat.

A strukturált és átláható vállalat jellemzői

• Van megfogalmazott tulajdonosi jövőkép (cél), ami megmutatja, hogy mit szeretne a tulajdonos középtávon elérni a céggel. A család közös jövőképe különösen fontos.
• A jövőképhez (vízióhoz) elvezető út az üzleti (vállalati) stratégia, ami a megvalósítást támogatja programterv (cselekvési vagy stratégiai terv) formájában.
• Felhatalmazott és elköteleződött vezetőség szükséges ennek megvalósításához.
• Folyamatok, riportok, dashboard és kontrolling rendszer, vagyis teljes átláthatóság szükséges a megvalósításhoz.
• A tudatos üzletfejlesztési és ügyfélmenedzsment tevékenység pedig elengedhetetlen a régi ügyfelek megtartásához és az újak megszerzéséhez.

A stratégia alkotás eszközei/módszerei mindenki számára elérhetőek.

A vállalati stratégia megalkotásnak folyamata

Jelenlegi helyzetértékelés

• Milyennek lát minket a piac, az ügyfeleink, a partnereink?
• Mi a küldetésünk, üzleti modellünk?
• Mit kell tennünk ahhoz, hogy a céljaink megvalósuljanak?

Elemzést segítő eszközök:

• SWOT analízis: erősségek, gyengeségek, veszélyek és lehetőségek elemzéséhez
• BCG Mátrix: ajánlatok értékeléséhez
• GE-McKinsey Mátrix: termékek elemzéséhez
• Porter 5 Erő modellje: külső erők elemzéséhez
• VRIO: belső erőforrások, versenyképességünk elemzéséhez
• Business Model Canvas: piaci értékek és üzleti modell újra elemzéséhez
• VMOST: projektek és útiterv, megvalósítási terv fejlesztéséhez

A Business Canvas módszer első körben használandó a következők felmérésre:

• Ügyfélszegmensek: kikhez akarunk eljutni, kik azok az ügyfelek, akiknek értéket szeretnénk teremteni?
• Értékajánlat: mi az az ok, ami miatt minket választanak? Milyen értéket kap tőlünk az ügyfél?
• Kulcs tevékenységek: mely tevékenységek nélkülözhetetlenek a céljaink eléréséhez?
• Kulcs erőforrások: milyen eszközök és tőke áll rendelkezésünkre?
• Bevételi források: milyen forrásokból, szolgáltatásokból származnak az árbevételeink, tudunk-e a hagyományos források mellett újakat találni? Kihasználunk-e minden bevételi forrást?
• Költségstruktúra: mindezen tevékenység mellett milyen ráfordításokkal tudjuk cégünket profitábilisan üzemeltetni?
• Kulcspartnerek: beszállítók és együttműködő partnerek számbavétele

Külső erők elemzése (Porter 5 erő modellje)

• Új belépők fenyegetése: könnyű erre a piacra belépni vagy nagyon költségigényes? Ha bárki könnyen elkezdheti azt, amit én csinálok, akkor nagy a fenyegetettség.
• Beszállítók alkupozíciója: mennyire vagyok függő helyzetben a beszállítótól? Egy helyről beszerzés rizikós!
• Vásárlók alkupozíciója: Nagy és tőkeerős ügyfelek (pl. nagy nemzetközi láncok) nagyon le tudják nyomni az árakat. Ha a termékeink 80%-át két nagy áruházlánc veszi, akkor nagy a vásárlók alupozíciója, nagy mértékben függök attól a pár ügyféltől, akinek értékesítek.
• Helyettesítő termékek fenyegetése: pl. kávét helyettesíti a fiataloknál az energiaital, ami 20 éve jött be újhullámként.
• Rivalizálás a meglévő versenytársak között: versenytárselemzés szükséges!

Belső erőforrások elemzése (VRIO)

• Mi a mi versenyelőnyünk? Van-e hátrányunk?
• Vannak-e ritka, különleges, egyedi erőforrásaink? (emberi, tárgyi, licencek stb.)
• Vannak-e másolhatatlan erőforrásaink?
• Ha ezek adottak, akkor jól, szervezetten használjuk-e, a tudásátadás működik-e? pl. a titkos receptet csak egy ember ismeri vagy többen is?
• Tartós versenyelőny: ha az előzőekkel mind rendelkezünk.

A SWOT elemzést követően szükséges az ajánlataink értékelése a BCG mátrix segítségével:

• Kik a sztárjaink? Milyen üzletágban van a jövő?
• Fejős tehenek: a jelenben biztosítják a pénzt, de növekedési potenciál már nincs bennük. 
• Kérdőjelek: még nem realizált lehetőség, nem tudni, hova jutunk velük. Döntést kell hozni velük kapcsolatban előbb-utóbb.
• Döglött kutyák: nem termelnek már pénzt, nincs bennük jövő, ám sok cégnél megmaradnak pl. első termékek, mert régen jól mentek, de ma már nem. Lehet olyan stratégiai döntés, hogy maradjanak, mert olyan termékek, amik pl. a család nevével összefonódnak, a családot arról ismerik.

Ha azonban a vízió eléréséhez nincs konkrét útiterv, akkor a vízióból nem lesz semmi! A stratégiai terv csak határidőkkel és felelősökkel valósítható meg, vagyis a megvalósításhoz támogatás szükséges!

Az egyszemélyes vezetéssel szemben a konszenzusos vezetés jellemzője, hogy a tulajdonostól független a tulajdonosi célok megvalósításához létrehozott menedzsment, van elfogadott jövőkép és működnek a kontroll mechanizmusok.

Felelős menedzsment esetén:

• le vannak tisztázva a felelősségi/döntési jogkörök
• van egy folyamata annak, ahogyan döntéseket hozunk
• felhatalmaztuk a menedzsmentet a döntések meghozatalára és a megvalósításra
• a menedzsment vállalja is a felelősséget
• együttműködve tegyük mindezt a közös célok elérése érdekében.

A játékot nem árbevételre, hanem profitra és cégértékre játsszuk. Attól hatékony egy cég működése, ha megvan:

• a tulajdonosi jövőkép,
• az eléréséhez vezető üzleti stratégia egy nagyon részletes megvalósítási tervvel együtt,
• a megvalósítására képes, felelős, felhatalmazott és általunk folyamatosan támogatott vezetőség,
• a folyamatok, controlling riportok, dashboardok
• + eleget foglalkozunk strukturáltan az ügyfeleinkkel.

A generációváltás csak úgy mehet végbe, ha ezen a folyamaton végig megyünk, mindegy, hogy az utód, egy külsős menedzsment vagy a kettő kombinációja viszi tovább a céget. 

Pistyur Veronikával dr. Markowszky Eszter beszélgetett a női vezetői lét kihívásairól. Íme néhány gondolat a beszélgetésből:

Veronika a Bridge Budapest társalapítója és ügyvezetője, a korai fázisú startupokat felkaroló Oktogon Venture Kockázati Tőkebefektető partnere, továbbá a Forbes 50 legbefolyásosabb női vezetői listájának rendszeres szereplője. Az ő nevéhez fűződik az adakozás kultúráját megerősítő House of Giving kezdeményezés, múltja pedig műsorvezetőként a médiához kötődik, ami azonban az identitásának nem meghatározó része.

A Bridge Budapest alapításakor többekkel együtt olyan üzleti környezetről álmodott, amiben értékalapúság és hosszútávúság van jelen, céljuk pedig az volt, hogy megtalálják és láthatóvá tegyék a hasonlóan gondolkodó cégvezetőket szektortól és cégmérettől függetlenül. Civil szervezetet alapítottak, ahol nem a profit lett a mérőeszköz, hanem az üzleti közeget kívánták formálni, építeni. Nem konkurálnak egyéb szervezetekkel, hanem platformokat, eszközöket fejlesztenek, amivel segítik a közösségeket, pl. az egyik ilyen eszköz a harmadik 1%. Ha az erőforrásaink (pénz, idő, tudás, kapcsolatrendszer, tapasztalatok) csak 1 %-áról kezdünk el tudatosan, stratégiai módon gondolkozni, akkor elképesztő erőket tudunk megmozgatni a rendszerben, mert az 1%-ból nagyon sok minden felépíthető. Sok vezető érzi úgy még 10-20 év után is, hogy taposómalom-szerűen dolgozik és sok időt veszteget el a rendszerben, ugyanakkor csak kevesekben tudatosul, mit is jelent a vezetői lét, miközben emberek életére vannak hatással és közösségeket építenek. Egy vezető minden megnyilvánulásával hat az emberek életére. Programjaikban fiatal vezetőket képeznek arra, hogy az erőforrásaikat mobilizálják és tudatosítsák minél előbb, ne csak 20 év vezetői lét után.

Női vezetőként számára a legfontosabb tulajdonságok az empátia, a kíváncsiság, a konstruktivitás, a kritikusság és a kontextusértés.

Eszter: A vezetői pozíciókban dolgozó nők arányát Svédország vezeti (43,7%), a nagyvállalatok igazgatótanácsában pedig Franciaország áll az élen, ahol 45,3% a nők aránya. Magyarország 30-35% között áll, az FBN-H-ban pedig a nextgenek tekintetében nagyságrendileg 50-50% a női és férfi utódok aránya, vagyis készülhetünk arra, hogy egyre több női vezető fog megjelenni a vállalatok irányításában.

Vera: a nagy vagyonok birtosokai is rövidtávon elsődlegesen nők lesznek.  Az értékalapú közösségekben is nő a női vezetők aránya, ráadásul ahol női vezető van, ott szívesebben jelennek meg a nők is a tagságban. A szolidaritásra való nyitottság és hajlandóság a nőkhöz jelenleg jobban kapcsolódik, de a nowgen az a generáció, aki már ugyanilyen férfiakat nevel, vagyis a jövőben a különbség e tekintetben férfiak és nők között el fog törpülni. A vezetői tudatosság kiemelkedő fontosságú, vagyis értjük-e, hogy vezetőként milyen hatásunk van másokra. Hiszen miközben vezetünk, hatunk a vevőkre, a beszállítókra, az üzleti partnerekre, a munkatársakra, vagyis minden döntésünk hatással van mások életére. Ha ez nem ijeszt meg bennünket, és nem veszteségoptimalizációként tekintünk rá, hanem erőforrástöbbletként, akkor eldönthetjük, hogy ezt az erőforrástöbbletet mire használjuk. A nem befolyásolható körülményeket érdemes elfogadni, de amire van ráhatásunk, azt érdemes befolyásolni.

Eszter: Meg kell keményíteni a nőknek magukat ahhoz, hogy jó vezetővé váljanak vagy pont az érzékenységünk és az érzelmek segítenek bennünket abban, hogy jó vezetők legyünk?

Vera: Ez környezetfüggő. Ő személy szerint érzelemből vezet jól és ha nem jelenik meg az érzelem, akkor az azt jelenti, hogy nem eléggé fontos számára a téma. Az érzelem tehát az önazonossága fontos része, de ehhez befogadó és támogató közeg szükséges. Férfiaktól tanult feministának lenni, nem képviselte magát eléggé, öncenzúrát hajtott végre és felvállalt tipikusan női feladatokat annak ellenére is, hogy senki nem kérte tőle. Sok helyzetben nőként észre sem vesszük, hogy a társadalom elvárásai és nyomása mentén magukra veszünk olyan dolgokat, amiket nem biztos, hogy szükséges. Merjünk nőkét érzelmeket, másságot is felvállalva vezetni, nem kell megváltozni a feladat elvégzéséhez. Ne gátoljuk magunkat a boldogulásban, bátran kérjük akár terapeuta segítségét is.

A mai válságok közepette nem mindegy, hogy egy adott cégben hogyan éljük le az életünket, hiszen életünk egyharmadát az aktív időszakunkban ott töltjük. Vezetői tudatossággal mások életminőségén is javíthatunk. A hagyaték nem utólag keletkezik, hanem a napi döntésekből épül. A leghétköznapibb döntéseinket is fel kell tudnunk vállalni a gyerekeink előtt is. Hagyatékalapú vezetői szemlélet elnevezésű programjuk segít a vezetők önértékelésében is.

Eszter: milyen a jövő női vezetője?

Vera: A jövő női vezetője pont olyan, mint a mostani, annyiban talán más, hogy kicsit magabiztosabb és az önbecsülése és az önértékelése jobban a helyén van.

Eszter: Ki a jó vezető?

Vera: Az értékalapú vezetők a jó vezetők nemtől függetlenül, akik közösséget építenek és akik tudják, mik azok az értékek, amikhez minden helyzetben ragaszkodnak.

Béres Klárával, Józseffel, Melindával és Marcellel Boross Dávid beszélgetett. Néhány kiemelt gondolat a beszélgetésből:

• József: A tulajdonos dolga, hogy egyrészt szellemileg foglalkozzon az egész céggel, ami rá hagyományozódott, másrészt találja meg azt a posztot, ami az ő személyiségére és képességére van szabva és ezzel járuljon hozzá a cég működéséhez és fejlődéséhez.
• Klára: az 5. magyar részvénytársaság voltak Magyarországon, amikor 1989-ben megalakultak. Fontos volt számukra, hogy a cégvezetés és tulajdonlás örömöt okozzon, de ne csak nekik, hanem a gyermekeiknek és a munkatársaiknak is. Számára az volt a legfontosabb, hogy a gyermekei megtalálják a saját útjukat, az pedig óriási boldogság, hogy a gyerekeik közül kettő a családi vállalatban találta meg a boldogságát.
• Marcell: Hármas generációváltás történt a közelmúltban. Új vezérigazgató került a vállalat élére, Melinda édesanyja feladatait vette át a cégnél, Marcell pedig édesapját váltotta az elnöki poszton. Van családi tanácsuk, ami a tulajdonosokat fogja össze, akik hetente egyeztetnek egy keddi ebéd keretében, mielőtt az igazgatóság elé viszik a témákat.
• Melinda: édesapjuk 70. születésnapja indította el azokat a beszélgetéseket, ami végül a generációváltáshoz vezetett.
• József: Náluk már a második generációváltás zajlott le. Feleségével vegyészként léptek be a társaságba. József feladata az volt, hogy az üzleti operativitásba beletanuljon, míg gyerekeinek ezzel ellentétben az operatív feladatokat le kell adni és az egészre kell tudni rálátni. Mindig professzionális működésre törekedtek. Az első vezérigazgató még rokoni körből érkezett, de gazdasági ismeretekkel rendelkező ember volt. Ma már 500 alkalmazottról és egy 20 milliárdos árbevételű cégről beszélgetünk. Arra törekszenek, hogy a konkurens cégekhez képest minden tekintetben jobban működjenek.
• Marcell: Nagypapája nem volt vállalkozó, de nagyon jó szakemberekkel vette körbe magát. Ahogy nagypapája, úgy édesapja sem ragaszkodott sosem a pozícióhoz, profi vezérigazgatóra bízták az operatív irányítást, a családnak inkább stratégiai döntéseket kellett hozni.
• Klára: történetük nagyon különleges, valójában történelmük van, ami a rendszerváltásnak és egy tudományos gondolkodású embernek köszönhető, akit nem az üzlet, hanem a tudomány és a másik emberen segíteni akarás érdekelt. Akik mellé álltak, azok az igazság mellett álltak ki. id. Béres József nem egy vállalatvezető volt, ő az embereken akart segíteni. Kitartott a végsőkig, egy hős volt, példa mindegyikünk számára. Azért álltak mellé, mert úgy érezték, hogy Béres Józsefet, az embert segíteniük kell és az ő ügyéért tenniük kell.  Olyan példa ő a családnak és a vállalatnak, de az egész országnak is, aki örökös elnök marad. Óriási büszkeség számára, hogy egy bizonytalan sorsú vállalatból stabil, komoly gazdasági vállalkozást építettek, ez már az utódok érdeme. A következő generációnak azonban még nehezebb a feladata: a vállalatot továbbra is sikerre kell vinniük.
• József: küldetése az volt, hogy felismerje a vállalati diverzifikálás fontosságát a 90-es években. Abban gondolkodtak, hogy a teljes vertikális integrációt az agytól a szájig (a gyártótól a kereskedőig) megvalósítsák. 2000-ben került a nevükbe a gyógyszergyár szó, ez is egyfajta küldetés volt, hogy intenzívebben kezdjenek a termékfejlesztéssel foglalkozni. Édesapja eredetileg csak a Béres Cseppben gondolkozott. Ma 150 különböző termékük van, ami mögött a Béres Csepp filozófiája áll.
• Marcell: testvérével együtt szeretnék az örökséget egy következő szintre emelni, jól sáfárkodni vele, nem pedig „lelakni”. Nem titkolt céljuk a nemzetköziesedés. Jelenleg a termékek 30%-át külföldön adják el, szeretnék ezt legalább 50%-ra emelni. Az etikus működés és a szakmaiság kiemelt fontosságú nála, saját termékeiket tiszta szívvel ajánlja.
• Melinda: személyes küldetésük, hogy legyen majd következő generációváltás is, ez szerepel a céges jövőképben is. Szeretnének belekerülni abba a nemzetközi statisztikák alapján kimutatott 3%-ba, akik túlélik a 3. generációváltást. Marci a család legfontosabb kommunikációs erőforrása. ????
• Klára: az értékrendjüket az elmúlt évtizedekben megtartották, miszerint az élet elsősorban nem önmagunkról, hanem a másik emberről szól. Nagyon büszkék, hogy a gyermekeik ezt az értékrendet tovább viszik, mert az anyagiakon túl nagyon fontos az erkölcsi sikeresség is számukra. Gyermekeik szellemileg is képesek a feladatok elvégzésére, a tehetség mellé pedig szorgalmat és elhivatottságot is kaptak. Melinda és Marcell nem azért vannak a kommunikációs igazgatói és az elnöki pozícióban, mert a gyermekeik, hanem azért, mert tudják azt, amit egy vezetőnek tudnia kell és érzik azt, amivel a nagyapjuknak és az országuknak tartoznak.
• József: a vállalaton belül mindig törekedtek a tiszta kommunikációra, világos helyzetet teremtve a dolgozók felé, akik folyamatosan kaptak információt a végbemenő változásokról a generációváltás folyamatában.
• Marcell: nem szeretnének mindent felrúgni, a konzervatív iparáguk ezt nem is tenné lehetővé, de az újító gondolataikat a kollégák és a szüleik is támogatják.
• Melinda: a kollégáknak nagy igénye volt a folyamatosan tájékoztatásra arról, hogy mi fog történni. Nagyon meghatározó, lélektani pillanat volt az, amikor a stafétabot hivatalosan is átadásra került.
• Marcell: makacssága miatt gyakran ütközött édesapjával, a folyamatban ezért szakember segítségét is kérték, aki szervezetfejlesztő coach és pszichológus is egyben.
• Klára: az új generációnak, aki átveszi az örökséget, sokkal nehezebb. A felmenők részéről bölcsesség szükséges ahhoz, hogy rájöjjenek, az utódoknak biztatásra, az önbizalmuk növelésére van szükség. Ez egy természetes folyamat, de tanulni is kell azt, hogy az elöl járóknak felelőssége az utódgenerációba vetett bizalom és az őket segítés. Meg kell tanulni ráhagyatkozni a fiatalokra.
• Melinda: amikor az új generáció megérkezik az új pozíciókba, akkor a kereteket nagyon gondosan ki kell alakítani. Rögös volt az út, de a mélységeken végül sikeresen túljutottak.
• Marcell: bízik abban, hogy tudatossággal a következő átvevő generáció nehézségeit jobban meg fogja érteni, szem előtt tartva azt, hogy az utód nem klón, így szabad neki másként gondolkoznia. Felelős tulajdonosokat szeretne elsősorban nevelni, akik értékelik, amit örökölnek.