25 családból 32 tagunk vett részt a 44. K&H Családi Vállalatok Klubon, melynek témája a hatékonyság volt.
Ékes Ákos Lévai Bálinttal (BioTechUSA Group | tulajdonos, NETLOCK | CMO) a két cég sajátosságairól és különbségeiről beszélgetett.
BioTechUSA vs Netlock
A BioTechUSA már egy kész vállalat 2000 alkalmazottal, 328 üzlettel, 4800 b2b partnerrel és csaknem 2000 termékből álló portfolióval. Európa egyik legnagyobb étrendkiegészítőket és funkcionális élelmiszereket gyártó és vorgalmazó cégcsoportjánál csodaszép eredmények születnek anélkül is, hogy Bálint tulajdonosként részt venne az operatív működésben. Az az üzleti érték, melyet szülei, majd később ő és testvére megteremtettek a vállalatban, tovább él. A mostani kihívás számára az, hogy egy új vállalkozását,– , melynek operatív alapját a digitális hitelesítés és bizalmi szolgáltatások területén tapasztalattal rendelkező Netlock Kft. adja – sikerre vigye. A 25 éves múlttal rendelkező vállalat irányításában a barátja, Somkuti András vezérigazgatóként, míg Bálint marketingigazgatóként vesz részt, 50-50%-os tulajdonosi arány mellett. A tulajdonosok közösen felelnek a stratégiaalkotásért, az üzletfejlesztésért és a nemzetközi növekedés irányításáért annak érdekében, hogy világszerte bizalmi szolgáltatásokat nyújthassanak. A Netlock eredetileg elektronikus aláírásokkal foglalkozott, erre építenek egy vadonatúj terméket a banki és a nagyvállalati szektorra fókuszálva. Egy olyan platformról van szó, ami biztonságos tranzakciókat tesz lehetővé oly módon, hogy a bizalmi szolgáltató lét által biztosított minősített elektronikus aláírásokat és időbélyegeket dokumentumkezeléssel is kibővítették. A szerződéses elköteleződéseket bizalmi környezetbe terelik és az AI-jal szemben biztosítanak védelmet szoftverek, fiókok és archívumok segítségével.
Vállalati kultúra a BioTechUSA-nál
A nemzetközi piacon versenyző BioTechUSA-cégcsoport 104 országban van jelen 4 márkával. Az a titkuk, hogy az értékteremtés alapja a vállalatban dolgozó csapat, ezért is tudnak a tulajdonosok kivonulni a cégből. Elhivatott emberekkel dolgoznak, akik biztonságban érzik magukat, az elvárás pedig teljesítményalapú, vagyis nincs kivételezés. A mindenkori vállalatvezető feladata az emberekben rejlő potenciál felismerése és a szabad út biztosítása a potenciál kibontakoztatására. A BioTechUSA vállalati kultúrája jól alkalmazkodik a környezeti változásokhoz, mert megvan a bizalmi kapcsolat az emberek és a különböző hierarchia szintek között is, továbbá a negatív üzenetekre is jól tudnak reagálni. Hisznek abban, hogy hibázni nem lehet, csak tanulni, az igazi bizalmat viszont az jelenti, amikor a hibát is be lehet ismerni és a negatív dolgokat is lehet felfelé áramoltatni. Ha valódi emberek tudunk maradni, akkor a mindennapi hibák a fejlődés részeivé válnak.
A BioTechUSA értékesítési sajátosságai
A BioTechUSA-cégcsoportnál B2B értékesítési rendszerben dolgoztak hosszú időn keresztül, melynek megváltoztatásához évekre volt szükség. 2018 óta B2C márkaként működnek. Jelenleg az értékesítés globális, b2b és b2c csatornákat egyaránt integráló omni-channel stratégián alapul. A kereskedelmi csatornáik különböző típusúak, vagyis nemcsak weben, nemcsak offline, online árul a cégcsoport, hanem mindenhol a szaküzletekkel, hipermarketekkel kezdve az élelmiszerláncokon, drogériákon át a töltőállomásokig jutva. A BioTechUSA fogyasztóinak ugyanis arra van igénye, hogy tudást, a kérdéseikre pedig választ is kapjanak a termékek mellé, az üzleteikben ezért képzett szakértők dolgoznak. Kérdés, hogy ebben az információs zajban hogyan lehet az információkat jól eljuttatni a vevőkhöz? Az új termékek keresését – melyre nagy a fogyasztói igény – kifejezetten segíti az információs zaj. Az új termékek fejlesztése a piaci igényekre, az új trendekre és a kutatásokra épül. A B2C piac nagyon diverz, az étrendkiegészítők piacánál kompetitívebb piac pedig nem nagyon ismert. Mindenkiben azonos, hogy piaci rést keres és azt próbálja tágítani. A tőkeerős szereplők többet hibázhatnak, mert van egy olyan nagy piacuk, ahol tesztelhetik az új termékeket. Főleg a kisebb versenytársakat figyelik, mert ők nagyon gyorsan reagálnak a piaci változásokra, ráadásul belőlük lesznek a nagyok. A nagyok pedig már egészen más szemmel látják a piacot.
A profi menedzsment előnyei
Az új felsővezetés sokkal inkább költségfókuszú, mint a tulajdonosok voltak. A család sokszor végzett olyan „love” projekteket, amik csak vitték a pénzt, egy profi menedzsment azonban nem így működik. A profi menedzsmentet ők már korábban kialakították, bár sokba kerül, de most ők viszik sikerrel tovább a cégetSzüleik taktikusan gondolkoztak, nem stratégiákban, mint ő a testvérével. A hosszútávú erős növekedés az új generáció szemlélete volt, de ez mindig kétélű kard. Az alapítók teret engedtek az utódoknak, akik hibázhattak, de fontos volt, hogy ne rontsák el teljesen az alapítók művét. Az idő fogja igazolni, hogy ez valóban így történt-e.
A Netlock célkitűzései
A Netlock esetében más környezetben történik az értékesítés A Netlock alapvető terméke a minősített elektronikus aláírások és teljeskörű szerződéskezelés mellett arra is készült, hogy digitális tartalmakba jognyilatkozatok és személyiségek is beágyazhatóak legyenek. A rendszeren belül szerződni lehet másokkal, akik szintén beléptek a rendszer bizalmi környezetébe. Tartalmakhoz, fényképekhez is kapcsolódhatnak a szerződő felek és kiküszöböli az egyéb platformok (pl. FB, Tiktok) esetleges jogi problémáit, ugyanakkor a különböző platformokon a feltöltők is tudnak a Netlocknál account-ot létesíteni. A legfontosabb értékajánlat, hogy az azonosításért nem kell fizetni, csak a tranzakciókért. A break-even után világméretű kampányt terveznek.
Beszélgetésüket Petrányi Zoltán (Petrányi Autó Kft. | tulajdonos) előadása követte “Nem játszik, ami nem látszik” címmel.
Honnan hová?
A család a kereskedői tevékenységét Skoda alkatrészekkel kezdte egy főút melletti kis házban, melyet Zoltán nagymamája azért vásárolt, hogy a nagypapa nyithasson egy boltot. Mára eljutottak oda, hogy Kína felé nyitnak autógyártók disztribúciós jogaiét szállnak versenybe nemzetközi forgalmazó cégekkel szemben. A kínaiak jelenleg egy digitális védőháló alatt kötik az üzleteket hatalmas verseny mellett, a velük való üzletelés pedig óriási kaland, amibe Hovány Mártonnal közösen vágtak bele. A két cég közös mérleg főősszege már Kínából is látható, így ők is leülhettek a tárgyalóasztal mellé és bemutatva szakmai múltjukat, elnyerték azok bizalmát. Kérdés, hogy a 100 éves múlttal rendelkező európai vagy amerikai gyártócégekkel szemben hogyan lehet „noname” kínai márkákat sikerre vinni? Vallják, hogy ami nem látszik, az nem is játszik.
Komoly múlt versus ismeretlen márka
A Forddal 92’ óta működik együtt a Petrányi Család. A Ford egy ismert brand bevált rendszerrel, melynek lényege a bizalom és a márkahűség fenntartása, a jó szerviz, a visszatérő vevők és a kevesebb marketing költség. Valójában 30 éve ugyanaz a recept. Az európai autóipar a legódivatúbb értékesítési rendszerrel rendelkezik. Egészen a kínaiak megjelenéséig az online értékesítés alig működött. Az Omoda, Jaecoo márkák Európára, európai ízlésre kifejlesztett brandek, a kínai piacon nincsenek jelen. Ez a termék technikailag lényegesen fejlettebb, mint a hagyományos autók. Kezdetben az volt a vélekedés, hogy a magyarok nagyon konzervatívak, és nehéz lesz őket átvezetni. A termékelőny bemutatása, az új vásárlási csatornák és az érvrendszerek (ez még egy lakatlan terület) fontos szerepet játszottak.
Online térben születik a döntés
A mai autóvásárló 80%-ban az online térben tájékozódik és dönt, a vevők pedig inkább technológiákat vásárolnak és szívesen újítanak. A kommunikáció tehát más platformokon zajlik.
- Valójában a cégvezető a leghatékonyabb kommunikátor, hiszen a kollégákon és a fogyasztókon keresztül végig hat az egész rendszeren, ezért fontos a tiszta kommunikáció és az erős jelenlét a cégben.
- Az idő lényeges erőforrás, ezért fontos tudni, mi az a pont, amikor el tudjuk kapni a vásárlókat. Érdemes több időszakban is üzeneteket indítani és mérni, hogy mire jött a legtöbb visszaigazolás. A célok megfogalmazása – adott kommunikációval mit szeretnénk elérni – nagyon fontos, hogy vissza is tudjuk mérni a hatékonyságát.
- A „story telling” is nagyon hatásos, mert az emberek szeretnek történeteket hallani, azokkal jól tudnak azonosulni.
- A suttogó marketing szerepe sem leértékelhető, mert nagyon jól működik (pl. kozmetikusok).
- Az influenszerek nagyon erős véleményformálók, nem szabad kihagyni őket az értékesítésből és relatíve nem kerülnek sokba.
- A kínaiak megjelenésével új éra kezdődött, mert ők elhivatottak és nagyon szorgalmasak, 9-9-ig dolgoznak, hatszor egy héten (9-9-6).
„Alap az extra”
Ez az Omoda szlogenje, mely jól mutatja, hogy ezek az autók már nagyon magas felszereltségűek pl. nincs szövet kárpit, csak automata váltó van, a masszírozó ülés is alap, extra gyakorlatilag szinte csak az üvegtető. Az ár-érték arányt hangsúlyozták a kommunikációban: az extrákért, amik a Eu gyártóknál felárért mennek, itt nem kell külön fizetni. A piros keret a plakátokon pedig jól vonzotta az érdeklődő szemeket. A marketing az értékesítési stratégia része, a sales pedig nem más, mint értékátadás. A hollywoodi történetek bátran alkalmazhatóak, mert érthetőek a fogyasztók számára.
A Ford-évek tanítottak meg eladni, a kínaiak megtanítottak újrakezdeni.
A panelbeszélgetés résztvevői Gellért Balázs (Naturtex Kft. | ügyvezető), Prohászka Andrea (TUTTI Élelmiszeripari Kft. | ügyvezető) és Sipos Balázs (Sipospack Kft. | kereskedelem és marketing vezető) voltak.
A Vajda-Papír Csoport értékesítési stratégiájáról Vajda Attila (Vajda-Papír Csoport | alapító ügyvezető igazgató) mesélt.
Vajda Attila a feleségével 99’-ben alapította a Vajda Papír Kft-t, zéró előélettel, korábban kereskedők voltak. Két éve indult az aktív akvizíciós időszakuk. Energia- és beruházásintenzív iparág az övék, a finanszírozás is nagyon komplex, amit a növekedés mellé kell állítani. A menedzsmentben a vezetők időnként cserélődnek. Attilának nagyon jelentős feladata van a vállalatban, közel 20 órát dolgozik naponta. Komoly zöld átállás zajlik náluk, rengeteg minősítéssel rendelkeznek.
A stratégia jelentősége
Komoly stratégiát alkottak. A vállalat minden területén (kereskedelem és marketing, humán erőforrás, ellátásilánc, műszak, operáció) az igazgatóságoknak van egy stratégia háza, ahol a misszió, a vízió, az értékek és mérföldkövek is olvashatóak. Pontosan definiálták, hogy mit, mikor és hogyan szeretnének elérni (út, eszközök, stratégia, időtávok), így kialakult egy olyan vállalatirányítási rendszer, amiben mindenki minden iránymutatást megtalál. A feladatokat egyéni célkitűzésekre bontják vissza és évente két alkalommal beszélgetnek az üzemvezetők a dolgozókkal.
Ooops…
Az Ooops egy időtálló márka és bármilyen országban kiejthető, ellentétben a Szindyvel, ami mindenhol problémát jelentett, Lengyelország kivételével. Az Ooops köré hosszútávon egy love brand kiépítése a cél, mert a többség sajnos még ma sem tudja, hogy az Ooops esetében magyar cégről van szó.
Sok olyan fejlesztésük van, ahol a trendek figyelembevételével termékeket innoválnak, ezek során a legfontosabb szempont a praktikum és a funkcionális megjelenés. A jövőben törekedni fognak arra, hogy a fogyasztók kiszolgálása ne csak a boltokban történjen. Portfóliójuk a háztartások és a közület teljes higiéniai papírigényét lefedi.
Értékesítési fókuszpontok
- A termékeik egyharmadát B2B csatornákon keresztül értékesítik.
- Fontos, hogy a piacok közötti átjárásokat magabiztosan tudják kezelni.
- A jövőben az összes anyagmozgatást automatizálni szeretnék, a raktározást is, így ezek az állások (pl. targoncás) nagyrészt meg fognak szűnni.
- van olyan termék amelyet 6-10 országba is szállítanak egyes diszkontáruház láncoknak
- Fókuszpiacok: a magyarországi és Magyarországgal szomszédos országok, valamint Skandinávia és a Baltikum országaiban, minden áruházláncban ott kell lennie a termékeiknek.
- A német, a lengyel és a brit piacok nagyon erősek, ezért lehetőségként tekintenek rájuk.
- Saját gépjárműflottával (kamionok) rendelkeznek, így a legmegbízhatóbban tudnak szállítani.
- Fele-fele arányban gyártanak és szállítanak márka terméket illetve áruházi saját márkás termékeket
- Dedikált partnereiknek saját kontaktot és heti szintű visszajelzéseket, egyeztetéseket biztosítanak.
- A vállalat átfogó AI felmérésben vett részt, most tenderezik azt a tíz kulcsfontosságú beazonosított területet, ahol az AI segítségül hívható.
Fenntarthatósági törekvéseik
- Stratégiájuk szerves része a környezetkímélő technológia, a zöld jövő és a körforgásos gazdálkodás.
- Science Based tagként (4 éve) éves jelentésük az ESG minden részét lefedi.
- A havi megbeszéléseken a területvezetők beszámolnak arról is, hogy hol tartanak a környezetvédelmi célok elérésében.
- Az EUDR szabályozás ugyan drágítja az alapanyagokat, a beszerzést és az adminisztrációt, de az EU próbál az erdőírtások ellen küzdeni.
- A keletkező hulladékokat 100 %-ban újra hasznosítják.
- Kizárólag felelős erdőgazdálkodásból származó cellulózt használnak.
- Vízi úton történik az alapanyagok szállítása egészen a gyárig.
- Az európai standard-hez képest 50%-kal kevesebb friss vizet fogyasztanak a papírgyártás során.
Végül pedig Vég Ottó (3rdGEN Tanácsadó- és Szolgáltaltó Zrt. | tulajdonos CEO) arról beszélt, hogyan lesz egy családi vállalatban tudatos az értékesítés?
A klubon készült képekhez klikkelj ide: 2026 05 27 KH Klub
