Hanzmann Zsófia – Egon Zehnder | globális specialista, Family Business Advisory és
Oszabó Orsolya – Egon Zehnder | tanácsadó előadásának összefoglalója
Az előadás szeptember 27-én a 33. K&H Családi Vállalatok Klubon hangzott el.
A generációváltás egy olyan mérföldkő minden családi vállalat életében, mely szükségessé teszi azt, hogy a családtagok számvetést készítsenek, mi is az, ami eljuttatta őket eddig a pontig, és milyen irányba szeretnének a jövőben haladni. Akár az új generáció, akár külső vezetők veszik át az alapító(k)tól a stafétabotot, fontos az, hogy a különböző perspektívákat az értékeket, víziót, célokat figyelembe véve újra gondolják és összehangolják. Az új generáció, vagy külső tagok belépésével ezáltal leggyakrabban a vállalati kultúra is megváltozik.
A kultúra sokak számára megfoghatatlan fogalom, ugyanakkor legtöbben egyetértenek abban, hogy nagyon fontos eleme minden szervezet sikeres működésének. Gyakran halljuk azt a mondást, hogy a kultúra megeszi a stratégiát reggelire, azaz hiába dolgozunk ki tökéletes stratégiát papíron, ha azt a vállalat vagy a család kultúrája nem támogatja, nem lesz megvalósítható. A kultúra az Egon Zehnder által használt értelmezés szerint normák halmaza, melyek meghatározzák a helyes és nem kívánatos viselkedési formákat. A kultúra felszín alatti, láthatatlan alkotóelemei az értékek és kulturális normák, míg az érzékelhető megjelenési formái a viselkedésminták és a cselekedetek.
Nagyon fontos, hogy proaktívan tudjuk a kultúrát kezelni egy szervezeten belül. Ehhez elengedhetetlen, hogy legyen egy közös nyelv, mellyel beszélni tudunk róla és egy olyan keretrendszer, mely alapján mérni tudjuk, hogy aztán a szükséges és kívánt változtatásokat megtehessük.
Az Egon Zehnder „Kultúra profilja” ezt az egységes nyelvet és keretrendszert biztosítja ahhoz, hogy a kultúra, és az azt illető egyeztetés mindenki számára megfogható legyen. Ez a modell 8 normára épül és minden normához közvetlenül 3 konkrét viselkedésminta kapcsolódik. Egy szervezet tagjai ezeket a magatartási formákat tudják sorrendbe tenni aszerint, hogy melyek a legjellemzőbbek jelenleg rájuk nézve, illetve priorizálni tudják a kívánt magatartásokat a jövőre vonatkozóan. Így alakul ki egy összegzett kép a szervezet jelenlegi és kívánt kultúrájáról, melyen belül lehetőség van a különbüző csoportok, így pl. a különböző generációk vagy a családtagok, a külső vezetők és a munkavállalók nézetei közötti különbségek feltárására is. A kultúra profil tehát lehetőséget teremt arra, hogy a szervezet tagjai megvitassák, milyen irányba szeretnék fejleszteni a szervezeti kultúrát és milyen magatartásbeli változások szükségesek ehhez.
A gyakorlatban is azt tapasztaljuk, hogy a generációváltás mindig egyfajta kultúrabeli változással is jár.
Egy ázsiai családi kézben lévő vállalat esetében a tulajdonosi kör és a munkavállalók bevonásával a kultúra profil kimutatta, hogy az eddigi kultúrára az elvek szerinti működés volt a legjellemzőbb, melyet továbbra is fontosnak tartanak, azonban a jövőre nézve szeretnének még nagyobb hangsúlyt fektetni a transzparenciára és az egyéni fejlődés támogatására. Egy másik példát tekintve, a Viessmann cég esetében a legutóbbi generációváltás során az értékek átfogalmazása is megtörtént. A múltban az értékek erősen a termékekre vonatkoztak, míg a hangsúly a jövőre nézve áttevődött a munkavállalóktól elvárt konkrét viselkedési formákra.
