dr. Kóka Gábor, Partner | Adó- és jogi tanácsadás, Deloitte Private előadásának összefoglalója
40. K&H Családi Vállalatok Klub, 2025. május 7.
Ha kitekintünk a nemzetközi porondra, azt látjuk, hogy több a kudarc, mint a sikeres megoldás a családi vállalkozások életében. Ezek megismeréséből és elemzéséből sokat lehet tanulni.
A family office (FO) intézménye
A „family office” egy egyre szélesebb körben terjedő trend a világban: olyan konstrukció, amelyben a család vagyonát egy elkülönült szervezet menedzseli. Szerepét tekintve egyrészt magán befektetési bankként (private equity) működik, mely a családi vagyont a lehető legjobb befektetésekbe helyezi, ami akár lehet az alapító által alapított vállalkozás is, de nem a vállalkozás, hanem a vagyon áll a fókuszban. A másik szerepkör adminisztratív jellegű, mely a család ügyes-bajos dolgait intézi. Általában olyan családok alapítanak FO-t, ahol több generáció működik szerte a világban és a családtagok oktatását, egészségügyi kezeléseit stb. egy központi iroda intézi költséghatékonysági megfontolásból. A FO harmadik szerepköre az utódláshoz kapcsolódik, amikor a családi vagyont gyakorlatilag kiemeli a családi kötelékek rendszeréből, hogy az abban felmerülő változások, történések (pl. öröklés, válás stb.) ne gyakorolhassanak hatást rá.
A FO-ok által kezelt vagyon nagysága nagyon változó. Az európai (főként CEE régió) és az ázsiai feltörekvő nagy vagyonok esetében 71%-ban első és második generációs családokat szolgál ki a FO. A harmadik generáció belépése (az unokatestvérek szintje) nagyon megbonyolítja a helyzetet. Fontos kiindulópont, hogy legyen egy konkrét terv a FO alapításakor, továbbá a családi dinamikákat el kell választani a vagyonkezeléstől, ellenkező esetben ugyanis negatív eredményre jutunk. A legtöbb esetben az alapítói kontroll a jellemző, amit azonban célszerű tompítani, mert a túlzott alapítói kontroll is gátolja az eredményes működést.
Családi történetek negatív példái
- Dassler (testvérviszály)
Az édesapa a cég egy korai fázisában átadta fiainak, Adinak és Rudinak a vállalkozást, akik eltérő személyiségek voltak. Ideológiai alapon a testvérek között viszály keletkezett, összevesztek. A 2. v.h. után kettéválasztották a céget, majd Adidas és Puma néven, de ugyanazon a piacon működtek tovább, így óriási verseny alakult ki közöttük. Évtizedekbe került nekik úgy felosztani a piacot, hogy működtethető legyen mindkét cég, de a családi béke sosem állt helyre.
- MyCain family (kettős vezető katasztrófa)
A vállalkozás krumpli és almatermesztéssel foglalkozott. Az alapító a halála után – végrendelet nélkül – hat gyermekére hagyta a sikeres üzletet. A testvérek közül kettő évtizedekig harcolt egymással, hogy ki vezesse a céget. Végül mindketten a vezetésben maradtak, nem osztották fel a céget, ami teljes csődhöz vezetett. Kicsinyes méretekig elmérgesedett kettejük között a harc. Az alapító által elmulasztott családi rendezést úgy próbálták pótolni, hogy öt testvér egy family trust-ot hozott létre a vagyon rendezésére, azonban a hatodik testvér ebbe a megoldásba nem egyezett bele. Egy külső szakértő terve sem oldotta meg a fennálló helyzetet, végül néhány testvért kivásároltak, ám még az utódgenerációnak sem sikerült a viszályt rendezni.
- Guiness family (historikus felsőbbrendűség)
Az 1800-es évek végén alakult a cég és hosszú időn át nagyon sikeresek voltak, hiszen a Guiness mindig is imádott termék volt, így gyakorlatilag nem tudták elrontani a cég sikerességét. A menedzsmentet a családban tartották, de teljesen elhanyagolták, miközben nemesi címeket szereztek. 100 évig annak ellenére is sikeres volt a vállalkozás, hogy strukturálatlanul irányították. Az 1980-as években azonban problémák keletkeztek, sikertelen felvásárlások következtében cash-flow problémák léptek fel. Külső menedzsmentet hoztak a cégbe és hagytak felügyelet nélkül, az ezt követő időszak pedig nem volt botrányoktól, bűncselekményektől mentes. A történet szomorúan végződik, mert a család végül elvesztette a felügyeletet, a kontrollt és a tulajdont is, felvásárolták őket.
- Shoen, U-Haul (tankönyvi nepotizmus)
Ezt az amerikai költöztetéssel és raktározással foglalkozó céget a mai napig botrányok övezik. A népes család tagjai egymás ellen bűncselekményeket követtek el, és családon belüli perek kísérik a családi cég történetét. Az alapító tulajdonos kötelezte a családtagokat arra, hogy a cégben dolgozzanak, függetlenül attól, hogy alkalmasak voltak-e rá. Csak az a családtag lehetett örökös, aki a cégben dolgozott. Ez a követelmény azonban csak egyike volt azoknak a hibáknak, amiket az alapító elkövetett. A rendezetlen családi, öröklési és irányítási viszonyok nem csak családi viszályt teremtettek, hanem a vállalkozás működését is veszélyeztetik.
Családi történetek pozitív példái
- C&J Clarks
Cipőgyártással foglalkozik ez a többgenerációs cég, melynek több, mint 100 tulajdonosa van. A harmad- és negyedunokatestvérek együttműködésére a megoldás egy jól szervezett családi tanács lett, ahol a tulajdonosi döntéshozatal születik, s mely olyan mechanizmussal működik, mint egy részvénytársaság.
- Musgrave Group
Ebben az élelmiszeripari cégben a cégtulajdon kettéválasztásával két trust jött létre. A cég egynegyedét a munkavállalók és a menedzsment trust-ja alkotja, a háromnegyedét pedig a család trust-ja, ami örökléstől és házasságoktól függetlenül egyben tartja a vagyont és a családi érdekeket. A 25% tulajdonképpen egy ösztönző rendszer, melyben a családtól függetlenül működő menedzsment a fő részvényesek érdekei mentén vezeti a céget.
- Pitcairn family
Az 1920-as években eladták a családi bizniszt és létrehozták a világ első FO-át. Mára nagy pénzügyi cég lett belőlük: 150 család vagyonát kezelik multi family office-ként.
- Ford family
Tőzsdei céggé vált a családi cég. 40%-os tulajdont tartottak meg trust-ba rendezve, így a család továbbra is teljes kontrollt tud gyakorolni a cég felett. A családi vagyon- és jövedelemmegosztás a trust-on keresztük történik.
A családi történetek konklúziója
Mindig az alapító személyén múlik, az ő felelőssége, hogy hosszú távon mi történik a családi vagyonnal és fentartható lesz-e a családi béke. Ennek megfelelő előkészítésében szüksége lehet segítségre. A család jövőjét jól fel lehet mérni külső szemmel egy-egy pillanatképből. Előre lehet sejteni, hogy az adott családban sikerrel zajlik-e majd a generációváltás. A legfontosabb cél a családi viszály megelőzése, ezután következik, ezzel összhangban a családi vagyon megőrzése és utódlási rendjének kidolgozása. Ezeken túl megfelelően rugalmas rendszer alkotása szükséges, például nem szükséges ragaszkodni ahhoz, hogy a családi cég tulajdona és irányítása mindenáron a családban maradjon.
A testvérek közötti potenciális rivalizálást a generációváltás során mindig feltételezni kell, főként, ha vagyonról, hatalomról van szó. Még a legharmonikusabb családban is a későbbiekben, külső tényezők hatására (rendezetlen öröklési, vagyoni viszonyok, hatalom és vagyon féltés, házastársak szerepe, befolyása stb.) kialakulhat a leszármazók közötti viszály. Nem szabad tehát öröklési rendszert arra építeni, hogy a testvérek úgyis „jóban” vannak, majd megoldják maguk között…
Konfliktusforrás lehet, sokszor egymásra épülve:
- ha nem tisztázott a családban, hogy kinek mi a feladatköre,
- ha nem rögzített a családban, hogy milyen folyamatokban döntenek vagyoni és irányítási kérdésekben, illetve (a legrosszabb esetben),
- ha olyan személyes, ideológiai konfliktusok terhelik a családot, amely megakadályozza a bizalmon alapuló együttműködést.
Ezutóbbi esetben, ha a családi viszály erre a szintre lépett, akkor szinte reménytelen a konszenzus, vagyis olyan kiutat kell találni, ami különválasztja a családot és a vagyont.
Az összefoglalót készítette: Nagy Krisztina Zsuzsanna, ügyvezető titkár, FBN-H Egyesület
