Krausz Zoltán (vallalatepites.hu | vállalatépítési szakértő) és Palai Patrik (Lakógép Kft. | tulajdonos- ügyvezető) előadásából az összefoglalót készítette: Nagy Krisztina Zsuzsanna (ügyvezető titkár, FBN-H Egyesület) a 32. K&H Családi Vállalatok Klubon 2023. 04. 26-án.
Nagy ugrás alatt ez esetben nem egy mély szakadékba ugrást értünk, hiszen a tervezhetőség és az állandóság minden cég életében fontos, hanem olyan életszerű dolgokat, mint pl. egy új üzletág bevezetése, nemzetközi piacra lépés, a munkavállalók létszámának növelése vagy az irányítás átadása a következő generációnak, esetleg egy külső menedzsmentnek. Az ilyen jellegű változások a cég és a család életében értékteremtési potenciállal bírnak, de ezeket a lehetőségeket nem adják ingyen és kockázatokkal is járnak. Ez az ugrás egy csúcstámadáshoz hasonlítható, amikor a hegymászó csapat vezetője felméri és értékeli, hogy a csapata mire képes, mennyire összeszokott és a rendelkezésre álló felszerelés mire elég. Ilyen helyzetekben a cégvezető is mérlegeli, hogy egy vonzó üzleti lehetőség esetén képes lesz-e a cég megugrani az előtte álló feladatokat vagy az már olyan kockázatokkal járna, ami vakmerőséget jelent? Az ugrás előtt a támpontok figyelembevételével szükséges felmérni, hogy a tudásunk elegendő-e a sikeres változáshoz.
Esettanulmány: Két – szintugrás előtt álló – élethelyzet vizsgálata
A személyes történetek mindig jól kirajzolódnak a vállalkozások történetei mögött. Jelen esetünkben két 5-10 mrd forint árbevételű cégről van szó. Az első cég tulajdonosa egy 50 év körüli férfi, akiben van még spiritusz egy nagy ugrásra. Célja a külföldi piacra lépés, hogy valami olyat csinálhasson, amit eddig még sosem. Fel szeretné előre mérni, hogy a cég képes lesz-e az ugrásra, ám a munka oltárán nem szeretné feláldozni a jelenlegi házasságát, a cég felépítésére ugyanis ráment az előző házassága. A középkorú tulajdonos a cég átörökítésére is tudatosan készül, hogy a közepes méretű, közel két évtizedes múltú vállalkozás a követő generáció tulajdonában maradhasson. A második vállalkozás tulajdonosa egy 70 év körüli férfi. Az átadás folyamata néhány éve zajlik, a fiú utód a feladatok közel 70%-át már átvette. De valóban mindent megtettek az átadáshoz? A külső szakértő általi felméréssel az a céljuk, hogy az egy-két éven belül bekövetkező teljes átadást követő időszak üzleti kockázatait minimalizálják.
Kulcsfontosságú, hogy minden esetben egy megközelítésben kell kezelni a szervezeti egészséget és a profi működést, vagyis integrált szemlélet szükséges. Ha egy cég üzletileg sikeres és jó eredményeket ér el, attól még nem biztos, hogy hosszútávon is alkalmas a kollégák megtartására. A profin működő és szervezetileg is egészséges cég az, amelyik önjáró, a vagyont megőrizni képes és emberileg is fenntartható, melyhez jövőkép, stratégia, értékrend, szervezeti struktúra, felelősségvállalás, kontroll- és folyamatmenedzsment rendszerek, vezetési kultúra, információáramlás, csapatkohézió, elégedettség és elkötelezettség szükséges.
A tulajdonosi vagy alapítói értékrend az egyik kulcstényező, melynek a cégen belül mindenhol meg kell jelennie. Már a kiválasztásnál is figyelembe kell venni, vagyis a vezetőknek napi szinten kell alkalmazni a tulajdonosok értékrendjét. A nagy ugrás előtt mindenképpen szükséges egy felmérés (diagnózis), melynek során a kérdőíves módszer ma már sokkal célravezetőbb, mint az interjúk, mert átfogóbb képet kaphatunk általa. A nagy ugrást, bár a tulajdonos vezényletével, de mindig a kollégák hajtják végre, ezért őket kezdettől fogva érdemes bevonni a folyamatokba a kockázatok minimalizálása érdekében. Minden dimenzió mögött, legyen az hatékonyság, vezetési kultúra, kontroll vagy kohézió, számos kérdés és tapasztalat áll. A cég kézi irányítása csak egy adott határig teszi lehetővé a cég fejlődését, egy bizonyos méret elérése után azonban már cégfejlesztés szükséges, hogy a rendszerek segítsék tovább a tulajdonosokat. A tulajdonosi jövőkép minősége alapvetően meghatározza, hogy egy cég hová tud eljutni a fejlődésben.
Palai Patrik (tulajdonos, Lakógép Kft.) cége építőiparban tevékenykedő vállalkozás, gyárak kivitelezésével foglalkoznak. A viharos növekedés volt jellemző rájuk az elmúlt nyolc évben. Feleségével közösen nyolc évvel ezelőtt kezdték el a vállalkozásukat egy íróasztalnál ülve, excell táblázatban vezetve a bevételeket és a kiadásokat. Amíg ő folyamatosan telefonált, felesége végezte a háttérmunkát. Idén el fogják érni az 50 mrd forint árbevételt és az 50 fős alkalmazotti létszámot. Az alkalmazotti létszám növekedésével elkezdtek rendszerekben gondolkozni, évről évre lépkedtek előre a fejlesztésekben. Először egy pénzügyi, majd egy kontrolling, végül egy operatív igazgató is segítette a munkájukat. Új irodával is bővültek, de a két tulajdonos még mindig kulcsszerepet játszik a cég életében, ők irányítják a vezetőket és napi szinten szükség van a közvetlen beavatkozásukra. Ezen szeretnének változtatni, hiszen nem marad idejük és energiájuk sem nyaralásra, sem alvásra, sem pedig a gyerekeikre.
A változás megvalósításához elkezdték tanulmányozni azt, hogy mit is jelent a vállalatépítés. Szakértőkhöz fordultak, hogy tudatosan tudjanak fejlesztéseket végrehajtani, hiszen a sikeres növekedés már „túl nőtt” rajtuk. A szakértők által végzett felmérés során nagyon hasznos tapasztalatokkal gazdagodtak. Önmagában is érdekesség volt számukra, hogy a felméréshez nemcsak a tulajdonosok kellettek, hanem a munkavállalók között is szükséges volt elvégezni. Az eredmény nagyon meglepő volt: hiába prosperál a cég és végzi jól a HR a dolgát, a kollégák valójában nem tudják, hogy merre tart a cég, ezért kell egy jövőkép! A tulajdonosoknak választ kellett adni arra, hogy mi a közép- és hosszútávú célja a cégnek, hová akarnak eljutni.
A vállalatértékelési felmérés tulajdonképpen egy gondolkodási folyamatot indított el a tulajdonosokban és a cégvezetésben is, egy közös gondolkodást a cégépítés és az elérendő célok meghatározása irányába, melynek következtében a dolgozók és a tulajdonosok attitűdje is változott. A tulajdonosok gondolkodásának átkalibrálásával a cég napi szintű működése változott meg, csapásirányokat fogalmaztak meg és azok között prioritási sorrendet állítottak fel. Valójában nem történt nagy ráébredés, hanem kimondták, pontosították a célokat, ezért volt nagyon hasznos számukra a szakértők által végzett felmérés. Ma már nem a túlélésért, hanem a jóllétért hajtanak, de, hogy az pontosan mi, az egyéni meghatározás kérdése. Ők nem a pénzügyi végtelent akarják megcélozni. Számukra az a legfontosabb, hogy egyensúlyt tartsanak a munka és a magánélet között, maradandót alkossanak és megbízható partnerekként hosszútávon tarthassák meg a beruházóikat és a megrendelőiket.
