mult_jelen_jovo

A jövő szervezete, a jövő vezetője – miben kell még fejlődnie a hazai családi vállalkozások menedzsmentjének?

A Budapesti Corvinus Egyetem Családi Vállalatok Központjának legújabb kutatása azt a célt tűzte ki maga elé, hogy felmérje, mennyire érhetők tetten a jövő szervezetére és vezetőjére vonatkozó nemzetközi ajánlások a nagyobb hazai vállalkozások gyakorlatában, illetve hogyan gondolkodnak e kérdésekről a magyar vállalkozások vezetői. Kevés hiteles információ állt rendelkezésre korábban e téren, többek között ezért is szerették volna ezt a témát kutatni annak ellenére, hogy OTKA pályázatot nem nyertek és a téma sem könnyíti meg a tudományos kutatók munkáját. Reprezentatív és megbízható kutatásuk során – mely 305 nagyobb hazai vállalkozás részvételével történt – szerették volna a résztvevők ismereteit is bővíteni különféle megoldások felkínálásával.

Miért kell a hazai vállalkozásoknak is megfelelniük a nemzetközi kihívásoknak?


Egy szervezetben a fejlődés mindig a hierarchikus, megfelelően szabályozott, „mechanikus” struktúrától halad a horizontálisabb, rugalmasabb, agilisabb, „élő” szervezet felé, a változás pedig más szervezetekkel való szoros együttműködésben zajlik, ahol a külső határok feloldódnak. Ha nem követjük a nemzetközi trendeket, akkor előfordulhat, hogy a munkaerő, ha átmenetileg is, de kiáramlik a hazai cégektől a külföldi vállalatok felé. Országon belül a hazai tulajdonú vállalkozások még inkább hátrányba kerülhetnek a külföldi cégek érdekeltségeivel szemben. Ez a hátrány jelentkezhet a toborzás és a munkaerő-megtartás terén éppúgy, mint a multinacionális cégek beszállítói partnerválasztásánál. Magyarországon egy középvállalkozás azzal a menedzsment gyakorlattal rendelkezik, amivel külföldön egy kisvállalkozás, a nagy hazai magyar vállalatok pedig a külföldi középvállalatok gyakorlatát követik. Hogyan tartsuk meg mindezek ellenére a munkaerőt? Dilemmaként az is felmerül, hogyan tudunk erős szervezetet és együttműködést kialakítani, ha a munkavállalók egy része a vállalkozáson kívül helyezkedik el (pl. home office, kiszervezett munkakörök, alkalmai csatlakozók)?

A társadalmi cél és a jövő szervezete


A társadalmi cél (purpose) azt jelenti, hogy a vállalkozásnak van a saját érdekein túlmutató, hosszútávon érvényes célja. Ez tehát nem a már ismert, saját perspektívájából felvázolt jövőképet (víziót) vagy a küldetést (missziót) jelenti, hanem a szervezet létezését igazolja. Valójában arra ad választ, hogy miért létezik a cég, mi dolga a világban? Minden cselekedetet és döntést ennek fényében kell mérlegelni, melynek előfeltételeként sok minden említhető. Először is minden munkavállalónak szükséges ismernie és osztania ezeket a társadalmi célokat.

Másrészt a jövő szervezete a nemzetközi ajánlások szerint rugalmas, kevésbé hierarchikus (lapos), horizontálisan kooperáló, projektalapon működő, autonóm teamekből áll, ahol a szervezeti határok elmosódnak. Kulcsfontosságú a tudásmegosztás, az adatalapú működés, az állandóan változó szerepek, továbbá az emberközpontú, pozitív szemlélet, mely a Z generáció számára is vonzó.

A jövő szervezetének eme radikálisan új jellemzőiről a hazai vezetőknek sajnos csak részleges elképzelésük van. A kutatás során olyan sematikus válaszok érkeztek a felsővezetőktől a jövő szervezetére vonatkozóan, mint az innovatív, fejlődő, modern, korszerű, hatékony, rugalmas, alkalmazkodó, digitális, automatizált, stabil, jól szervezett, átlátható vagy jól irányítható. Arra azonban már nem igazán tudtak választ adni a megkérdezettek, hogy mitől lesz ilyen, hogyan lesz képes erre egy szervezet? Sok vezető sajnos még a kérdést sem tudta értelmezni… A piramis lapítása, a csapatban dolgozás nagyon kevés válaszban szerepelt. A magyar vezetők nagy része hadakozik a világgal, de nem működik együtt a szervezet tagjaival. A vezetők válaszainak többségében a vezetett munkavállalók meg sem jelentek a jövőképben! Meglepő pozitívum, hogy a válaszadók 15-20%-a fontosnak ítélte meg a környezettudatos vezetést. Negatívumként megemlíthető, hogy a home office és a kiszervezett tevékenység még mindig csekély mértékben van jelen, a rugalmas bevonható külső munkaerő jelenléte viszont már megfigyelhető. A külföldön is tevékenykedő cégek rugalmasabban, fejlettebben működnek, de a külföldi tulajdonú cégek is jobban szerepeltek.

Ami megfigyelhető tehát a hazai vállalkozások körében, hogy van késztetés a változásra, de nem igazán tudják, hogyan és hol kell beavatkozni ahhoz, hogy a változás valóban végbe is menjen. A COVID miatt az új kommunikációs technikák már bevezetésre kerültek, de a folyamatszemlélet még hiányzik. A tranzakciós, feladatokat végrehajtó, távolságtartó vezetők vannak még többségben. Ahol azonban jelen vannak a jövőképet mutató, inspiráló vezetők, ott a vállalkozások sikeresebbek és a vezető is inkább élményként éli meg a munkáját.

Mit lehet javasolni a gyakorló felsővezetőknek?
➢ Érdemes a témában elmélyülni, a jó gyakorlatokat olvasgatni.
➢ A hierarchikus csoportok oldása és a teamek kialakítása kulcsfontosságú.
➢ A digitális képességek beépítése akkor lesz sikeres, ha a vezetők is jó példával járnak elől.
➢ A folyamatalapúság is kulcskérdés.
➢ Alapítóként együtt kell működni a fiatalokkal, mely elősegíti a következő vezetői generáció kinevelését.
➢ A transzformációs vezetési stílus elengedhetetlen a nagy horderejű változásokhoz.
➢ Az ad hoc akciók helyett alapos tervezés és szakértők segítségével kialakított többéves stratégia szükséges.

Javaslatok a következő generációnak:
➢ A nagy vezetők nem úgy születnek, hanem azzá válnak.
➢ Szükséges az önmagunkba invesztálás és a korlátozottan kockázatos tapasztalatszerzés.
➢ Az imposztor szindróma nem megfelelő hozzáállás, amikor teljesen alkalmatlannak gondolja az utód magát arra, amire kinevezték és fél, hogy alkalmatlansága egyszer kiderül.
➢ De az érem másik oldala sem célravezető, amikor az utód úgy érzi, hogy főnökként az elődök szerepét kell teljes egészében tovább vinnie.
➢ A legjobb, ha az utód a saját kompetenciáira építve megtalálja a saját hangját, sokat kommunikál a munkatársakkal és nem próbálja meg másolni az elődeit.
➢ A hitelességet a környezet értékeli, a hibákból pedig tanulni lehet.
➢ Érdemes hasonlóan felkészült és tehetséges szakembereket toborozni az egykori egyetemi társak vagy a korábbi kollégák közül, akik azonnal bevonhatók az átállás után.
➢ A jövőtől nem félni kell, hanem rezilienssé kell válni!
➢ A generációváltás ugyanis egy szuper lehetőség arra, hogy a szervezet és a vezetés is átalakuljon, jövőorientálttá váljon.

Dr. Drótos György (egyetemi docens, Budapesti Corvinus Egyetem) előadásából az összefoglalót készítette: Nagy Krisztina Zsuzsanna (ügyvezető titkár, FBN-H Egyesület).

Készült a 32. K&H Családi Vállalatok Klubon 2023. április 26-án.

Megosztás

FBN-I Activity riport 2023

A nemzetközi egyesület 2023. évi beszámolóját a nemzetközi eseményekről és a tagegyesületek újító ötleteiről ide kattintva tudod letölteni.

Külföldi munkaerő – mikor, kinek, hogyan?

Szerző: Hamrák Viktor, Trenkwalder Recruitment Kft, K&H családi vállalatok klub, 2024Az összefoglalót szerkesztette: Nagy Krisztina Zsuzsanna, ügyvezető titkár, FBN-H Egyesület A munkaerőpiac új korszakát jelzi a 100

A ma szervezete és a ma munkavállalója – van metszet?

Szerző: Nagy-Józsa Dorottya, Y2Y Hungary Kft, K&H családi vállalatok klub, 2024Az összefoglalót szerkesztette: Nagy Krisztina Zsuzsanna, ügyvezető titkár, FBN-H Egyesület A munkavállalók a munka-magánélet egyensúlyt és a

FBN-H