A Corvinus Egyetemen alakult és két német alapítvány, a Péter Horváth Stiftung és a Stiftung Familienunternehmen által finanszírozott Családi Vállalatok Központ missziója az egész országra kiterjedő kutatás, a nextgenek és más érdeklődők oktatása, képzése, illetve különböző rendezvényeken a családi vállalati forma népszerűsítése.
Az első hazai – generációváltást feltérképező – nagymintás reprezentatív kutatást is ők végezték. Ebből egyértelműen kiderült, hogy a családi vállalatok működése nem mindig a tankönyvi modelleket követi, ugyanakkor több tévhit, illetve sztereotip felfogás is él a vállalkozók között. Melyek ezek?
- A kutatások azt mutatják, hogy a családi vállalatok utódlásának folyamatában nincsenek jól elkülöníthető fázisok és nem feltétlenül folyamatosan előre haladó a folyamat. A gyakorlatban sokszor történik visszalépés, előfordulhatnak ismétlődő lépések és az utódok sokszor ingadoznak az útkeresés időszakában. A folyamat tehát előre pontosan nem megtervezhető és menet közben rugalmasan változtatható.
- Az alapítók nagy része úgy gondolja, hogy az átvételre a legalkalmasabb a fiú utód, de mindenképpen egy egyenesági leszármazott, valójában azonban egy alapítótól többen is át vehetik a családból az irányítást. Legjobb példa erre Weiss Manfréd cége – a valaha volt legnagyobb magyar vállalkozás -, amit aztán a veje vitt tovább. Az olyan lehetőségekkel pedig, mint például a bizalmi vagyonkezelés vagy a cégértékesítés a legtöbben nem is foglalkoznak.
- Sokan úgy vélik, hogy az átadás mindig az ügyvezetés és a tulajdon együttes és 100%-ban történő átadását jelenti, ez azonban nem aranyszabály és a nemzetközi gyakorlatban egyáltalán nem természetes. Érdemes végig gondolni, szükséges-e egyszerre átadni a tulajdonrészt és a vezetést, továbbá hány százaléka és milyen lépésekben, feltételekhez kötve kerüljön átadásra.
- Tévhit az is, hogy a generációváltás folyamatát pusztán az üzleti logika vezérli. A kutatások egyértelműen bizonyítják, hogy a pszichológiának sokszor nagyobb a szerepe és a társadalom is erősen befolyásoló tényező. Azokban az országokban persze, ahol már a 3., 4. vagy 5. generációváltás zajlik, egészen más a gyakorlat.
- A legtöbb alapító a vállalat átstrukturálását és professzionalizálását már az utódjára szeretné hagyni. Fontos azonban ezt már a generációváltás előtt elkezdeni, különben az utód bajban lesz, illetve külső értékesítésnél a vállalkozás értékét nagyban befolyásolja. A nextgenek valóban alkalmasabbnak tűnnek a digitalizációs átállásra, de ezt mindenképpen az alapítókkal együtt érdemes elkezdeni.
- Az sem feltétlenül szükséges, hogy az alapító az utódlás után kivonuljon a vállalkozásból és találjon magának egy saját homokozót. Miért ne végezhetne komoly feladatokat később is a cégnél egy olyan alapító, aki egész életét a cégnek szentelte? Ha inspiráló emberként ott marad bizonyos szerepeket felvállalva, továbbra is hasznára lehet a vállalkozásnak.
