EZkep

Sikeres generációváltás: legjobb gyakorlatok és példák

2015-ben indult a K&H Családi Vállalatok Klub sorozata azzal a nem titkolt szándékkal, hogy elősegítse a családok és cégeik sikeresebb működését. Az elmúlt hat évben körülbelül 500 családi cégtulajdonos fordult meg ezeken a rendezvényeken, mely évente négyszer kerül megrendezésre egymás közötti tudásmegosztás és networking céljából.

A szeptemberi jubileumi (25.) klubon az Egon Zehnder szakértői: Hanzmann Zsófia, globális specialista és Oszabó Orsolya közép-kelet-európai tanácsadó beszéltek a sikeres generációváltásról.

Oszabó Orsolya, Egon Zehnder, tanácsadó, Közép-Kelet-Európa

Az Egon Zehnder nemzetközi tapasztalatai azt mutatják, hogy ha egy cég vezetését külsős szakember veszi át, akkor az esetek 65%-ában egy éven belül felmerül valamilyen probléma, ha pedig családtag veszi át, akkor az esetek 45%-ában a családtag nem jól illeszkedik a feladathoz. Mindkét verzió kockázatot rejt magában, a tét pedig nem más, mint a családi cég fennmaradása. Egy családi vállalat akkor lehet sikeres, ha az utódlást fegyelmezetten és szisztematikusan közelíti meg. De mit jelent ez a gyakorlatban?

  • Az utódlás nem önálló témakör. Részben személyi kérdés, hogy ki lesz az utód, de a generációváltás nemcsak az utódlást foglalja magába. A folyamat részeként érdemes végiggondolni a stratégiát, felülvizsgálni az értékrendszert, a szervezeti felépítést és a vállalatirányítási struktúrát. A generációváltás tehát valójában szemléletváltás!
  • Nem lehet túl korán kezdeni. A stafétabot átadásakor a következő generáció általában még nem áll készen. Ennek oka az, hogy felkészítésük nem kezdődik el időben, vagy az nem szisztematikusan történik. Ideális esetben a tehetségfejlesztési rendszerhez illeszkedik a következő generáció felkészítése; ez az előfeltétele a megfelelő utód kiválasztásának. Ha a kiválasztás kompetenciákon alapszik, akkor sikeresebb. Emellett szükséges a transzparens, világos kiválasztási és döntési folyamat megtervezése, kialakítása. A döntéseket érdemes csoportok kezébe adni. A folyamat első fázisa nagy jelentőségű, hónapokat vagy akár éveket is igénybe vehet, és szlogenje a következő lehet: „go slow to go fast”.  Ez azt jelenti, hogy érdemes időt szánni a keresés és kiválasztás előkészítésére, hogy az később gördülékenyen menjen.
  • Első lépésként a tulajdonosoknak és a vezetőségnek meg kell egyezni abban, hogyan képzelik el a cég jövőjét. Az érintettek összehangolása és elköteleződésük megteremtése kulcsfontosságú. Szakértők bevonásával szcenáriókat érdemes felállítani az utódlásra, számba véve a lehetséges megoldásokat.
  • Ezt követi a keresés és kiválasztás időszaka, melynek során végignézzük a lehetséges szcenáriókat, beazonosítjuk a jelölteket, azaz elkészítjük a tényleges listát. Az értékelés során górcső alá vesszük a jelölteket, vagyis megmérettetnek, hiszen fontos az elvárásoknak való megfelelés.
  • Végül megtörténik a kiválasztott személy integrációja, ezzel párhuzamosan pedig a fejlesztése. A kompromisszum elkerülhetetlen, de az utódot fejlesztésekkel segíthetjük. A bizalmat előre kell megszavazni, ezután jöhet a fejlesztési terv és coaching megtervezése, melyet visszacsatolás kell, hogy kövessen.
  • Mivel a megoldás nem mindig kézenfekvő, egy külső partner a nem egyértelmű megoldások vázolásában tud segítséget nyújtani. Külső és belső jelöltek is felmerülhetnek, de a családtagok közötti szerepkonfliktusok is bonyolíthatják a folyamatot. Egy folyamatvezérelt cégnél nem jelent gondot a külső jelölt, családi cégeknél azonban sokkal kockázatosabb. Szükséges elválasztani a most-ot a hosszútávtól. Ha a családtag nem hiteles, akkor fennáll a kockázat, hogy a kompetens belső jelölteket is elveszítjük. 
  • Lehetséges átmeneti megoldás egy profi menedzsment beiktatása, mielőtt újból családtag venné át a céget. Jó példa erre a 11 mrd EUR éves átbevétellel és 26000 dolgozóval büszkélkedő német Knauf cég, ahol a cég történetében először külsős ügyvezetőt neveztek ki, és hozzá csak 5 évvel később csatlakozott a 3. generáció egyik tagja. A gyógycukorkákat gyártó Ricola esetében pedig egy kétszintes rendszert alakítottak ki, ahol a családtagok először igazgatósági tagként vehetnek részt a cég életében, s csak ezt követően mehetnek át az operatív működésbe vezetőként. Minél nagyobb és nemzetközibb egy cég, annál könnyebb a családtagokat horizontálisan mozgatni.
Hanzmann Zsófia, Egon Zehnder, globális specialista, Family Business Advisory

Megosztás

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on email

A bizalom forintosítható

Az április 27.-ei K&H Családi Vállalatok Klubon Lévai Bálint (BiotechUSA Kft.) arról mesélt, mi a HR szerepe a cégüknél, hogyan alakult ki jelenlegi vállalati kultúrájuk

Az új kerékvágás

Az április 27.-ei K&H Családi Vállalatok Klubon Nagy-Józsa Dorka (Y2Y Hungary Kft.) sok hasznos gondolatot osztott meg velünk. Vezető, szervezet- és folyamatfejlesztő szakemberként úgy gondolja,

Beszámoló az éves konferenciáról

Csodás hangulatban telt a XII. Éves Konferencia és Családi Nap a Bambarában. Az év legnépszerűbb eseményén idén 40 családból 152 felnőtt és 62 gyerek vett