Egy sikeres generációváltás esetén a befektetett energia kamatostul megtérül – a vállalkozás a leköszönő generáció által nem ritkán évtizedek alatt felhalmozott tudással felvértezve, ugyanakkor az utódok látásmódja mentén folytathatja útját. Ez egy olyan mixtúra, amely az erős fundamentumok megtartása mellett kellő rugalmassággal ruházza fel a vállalkozást, ez pedig napjaink gyorsan változó üzleti környezetében különösen nagy érték.
A családi vállalkozások a mai globális gazdaság kulcsszereplői, sarokkövei. Az EY Global és a svájci St. Gallen Egyetem 2021. év végi Global Family Business Index rangsora szerint az ötszáz legnagyobb családi vállalkozás összbevétele mára elérte a 7,28 ezermilliárd dollárt, és a társaságok együttesen több mint 24 millió embert foglalkoztatnak világszerte. Globális súlyukat a Harvard Business Review becslése szintén érzékelteti, aszerint a vállalatok mintegy 85 százaléka családi tulajdonban van.
A családi vállalkozások életében az egyik legnehezebb és legmeghatározóbb pont a generációváltás. A növekedés során az utódok általában organikus módon csatlakoznak, és kiveszik a részüket a feladatok elvégzéséből. Az irányítás tényleges átadása ugyanakkor az addigiaknál jelentősen nagyobb elkötelezettséget igényel mind a leköszönő, mind az utódló fél részéről.
A folyamatot emellett egy olyan ritkán számításba vett tényező is lassíthatja, mint az emberi természet. A jelenségre a PwC Global NextGen Survey című kutatása is rámutatott. Eszerint mivel a vezetők a bizonytalan helyzetekben jellemzően nehezebben ülnek át a vezetői ülésről az anyósülésre, a Covid–19 okozta gazdasági sokk, majd annak jelenleg is érzékelhető gazdasági utózöngéi a generációváltás hátrébb sorolásához vezettek a családi vállalkozások prioritási listájában. A tendencia hazánkban e cégek fiatal életkorára, így az átadásra vonatkozó minta hiányára vezethető vissza, valamint arra a tényre, hogy az alapító-tulajdonos kezében általában több feladat koncentrálódik, mint a nagyobb méretű nyugat-európai családi vállalatok esetében.
Ez azért is sajnálatos, mert egy sikeres generációváltás esetén a befektetett energia kamatostul megtérül: a vállalkozás a leköszönő generáció által nemritkán évtizedek alatt felhalmozott tudással felvértezve, ugyanakkor az utódok látásmódja szerint folytathatja útját. Ez egy olyan mixtúra, amely az erős fundamentumok megtartása mellett kellő rugalmassággal ruházza fel a vállalkozást, ami napjaink gyorsan változó üzleti környezetében különösen nagy érték.
A folyamat azonban csak abban az esetben lesz valóban gördülékeny és a vállalkozás szempontjából előremutató, ha tudatos, koncepciózus tervezés előzi meg, akár évekkel a vezetés tényleges átadása előtt. A tervezésnek számos aspektust kell érintenie, az átadás módjának, ütemezésének meghatározásától kezdve a személyes ambíciók deklarálásán, az esetleges konfliktusok rendezésén és a szerepkörök tisztázásán át egészen a hosszú távú tervek és a vállalati vízióval kapcsolatos gondolatok összefésüléséig. Mindezeknek a lépéseknek a megvalósítását segítheti egy intézkedési, utódlási terv vagy akár egy, a vállalat számára a legfontosabb szabályokat, értékeket és normákat magában foglaló családi alkotmány megalkotása.
A generációváltás kapcsán számos, elsősorban a sport területéről származó hasonlat lelhető fel. Ebből a személyes kedvencem a váltófutás, amelyben a staféta átnyújtása a végső mozzanat, előtte az átadó és az átvevő felveszi egymás sebességét, összehangolják a mozgásukat, és kiépül köztük a sikerhez szintén elengedhetetlen bizalom.
Egy gyakorlati példával is szeretném szemléltetni a generációváltás legfontosabb lépcsőfokait, illetve a sikeres megvalósításban rejlő lehetőségeket. Az id. Sánta János által a kilencvenes évek második felében társalapított, a mai napig családi tulajdonban álló Continental Dohányipari Csoport a hazai dohányipar jelentős szereplője, a több mint 130 éves múltra visszatekintő sátoraljaújhelyi dohánygyár tulajdonosa, és hangsúlyos a nemzetközi jelenléte is. A társaság hitvallásában és működésében meghatározó szerepet tölt be a család intézménye – amellett, hogy egy családi vállalatról beszélünk, a társaság ösztönzi az új generációk munkába lépését, a Continental-érzés családokon belüli továbbörökítését. Akad például olyan munkavállaló a cégcsoportban, aki a családjában a negyedik generációt képviseli.
A társaság tulajdonosi körében a 2010-es évek elején lett aktuális a generációváltás kérdésköre, ugyanakkor ennek előkészítése, közvetett módon ugyan, de már a 2000-es évek elejére visszanyúlik, ekkor kezdtem meg a munkát a vállalatnál. Az évek során a csoport működésének számos területét, a többi között a kiszállítást, a csomagolásfejlesztést, a reklám-marketinget, illetve magát a dohánytermesztést is megismertem. A kezdeti feltérképezést az adott munkakörök gyakorlati elsajátítása követte, így egyre inkább részese lettem a Continental vérkeringésének. 2009-től – még mindig évekkel az irányítás átvétele előtt járunk, hiszen az a 2010-es évek közepén történt meg – már szisztematikusan készültem a majdani szerepemre, a gyakorlati tudás folyamatos bővítésén túl egy, a cégvezetésre fókuszáló, nemzetközi üzleti iskola elvégzése is a napirendre került.
Az elméleti és a gyakorlati háttértudás megszerzése után következett a generációváltások egyik jellemzően sarkalatos pontja, a vezetői változás tényének elfogadtatása a menedzsmenttel. Ez a szakasz általában a felszínre hozza a különböző generációk közötti ellentéteket, s a Continental esetében sem volt ez másként, az ellentétek azonban hamar kisimultak, miután a menedzsment tagjai belátták, hogy az általuk szállított évtizedes szakmai tapasztalat innovatív, előremutató gondolkozással egészül ki a részemről, ami egy gyümölcsöző, a cégcsoport további növekedését előrevetítő kooperációt tesz lehetővé.
A teljes mértékű bizalom kiépítése persze egy hosszú, akár éveket is igénybe vevő folyamat, de az eredmények, valamint az a tény, hogy a sikert a dohányiparban oly fontos tradíciók megőrzésével, tiszteletben tartásával érte el a Continental, végleg meggyőzte a menedzsmentet, egyúttal jelezve, hogy a generációs átállás sikeresen lezajlott.
A bizalom megléte nemcsak az utódlás, hanem az elmúlt évtizedekben jelentősen megváltozott üzleti környezet miatt is sorsdöntőnek bizonyulhat. Amellett ugyanis, hogy a már említett, a PwC által készített kutatásból kiderül, hogy a növekedés mindkét generáció fontossági sorrendjében az első helyet tölti be, az is megerősítést nyert, hogy a következő generáció mindezt fenntartható módon vizionálja, kiemelt hangsúlyt fektetve olyan témákra, mint a vállalatok klímaváltozás elleni küzdelme, az innováció és a kutatás-fejlesztési tevékenység fontossága, a helyi közösségek támogatása vagy akár a nemi kiegyenlítettség ambicionálása. Fontos tehát, hogy e témákban az idősebb generáció magas fokú bizalmat tanúsítson a fiatalok iránt.
Mindez a családi vállalkozások gazdasági súlyának megőrzése miatt is létfontosságú. Ugyanis míg a befektetői világ elmúlt évtizedét meghatározta az ESG-szemlélet térnyerése, a trendet a családi vállalkozások mindeddig kevésbé hatékonyan követték le, mint a hagyományos corporate világ. Holott annak megértése, hogy a fenntarthatósági törekvések, illetve az ESG-dimenziók hogyan teremtenek értéket egy családi vállalat számára, alapvető fontosságú ahhoz, hogy a társadalommal együtt ezek a vállalatok is egy fenntarthatóbb jövő felé forduljanak.
Ez az a kérdéskör, amelyben új irányt mutathat, új irányt kell hogy mutasson a következő generáció.
Szerző: Ifj. Sánta János, a Continental Dohányipari Csoport vezetője, befektető
