Kürti Tamás a rendszerváltás utáni korszak egyik legsikeresebb, nemzetközi téren is jegyzett informatikai vállalkozásába született bele. Dolgozott is a KÜRT Zrt-nél, de végül nem akarta átvenni a családi céget, inkább annak egyik leányvállalatát, a KÜRT Akadémiát vásárolta ki, és ott érvényesíti a családi cégben magába szívott alapértékeket. Alapítója a Felelős Családi Vállalatokért Magyarországon egyesületnek, így első kézből vannak tapasztalatai és rálátása a hazai családi vállalkozások működésére.
Miért éri meg családi vállalkozást létrehozni, azt működtetni?
Mert a családtagok vérségi köteléke, egymás iránti bizalma, az elköteleződés a vállalkozás felé olyan versenyelőnyöket biztosít, amelyekkel más cégek nem rendelkeznek. Különösen válság idején mutatkoznak meg ezek az előnyök, de olyan mértékben, hogy a 2008-as visszaesés óta ez már statisztikailag is mérhető. Egy családi vállalkozást hosszú ideig akarnak működtetni, válság idején így nem arról folyik a vita a vezetőségben, hogy hány embert bocsássanak el vagy hogyan vonják ki a tőkét, hanem azon, hogyan készüljenek fel a válság utáni időkre, és ha kell, a családi ezüstöt is betolják a cégbe.
Mennyire jó dolog egy családi vállalkozásban dolgozni, annak része lenni?
Ez két dologtól függ. Az egyik a családtagok viszonya, a másik pedig a vállalkozás rendszere. A kettő természetesen nem független egymástól és dinamikusan hatnak is egymásra. Ha a családtagok szeretik, tisztelik egymást, és el tudják választani egymástól a különféle szerepeket, akkor nagyon jó. De ha a különféle szerepek összekeverednek, abból oltári nehézségek fakadhatnak. Ha például egy vezetőségi megbeszélésen a tulajdonos-ügyvezető apaként szólal meg („Drága kisfiam, ezt nem így szoktuk csinálni!”), akkor gyakorlatilag azonnal lehetetlenné teszi a konstruktív üzleti vitát, mert személyes szintre terelte a beszélgetést. Az sem szerencsés, ha a cégben dolgozó családtag nem kap piaci fizetést és egyéb juttatásokat, mondván, amúgy is része a családnak, és a cég az övé is. Az a nagy kérdés, hogy a sok hagyománnyal nem rendelkező magyar családi vállalkozásoknál felismerik-e a határokat és képesek-e kialakítani a rendszerszintű gondolkodást. Ha igen, óriási nehézségektől szabadulnak meg, a felszabaduló energiákat pedig az üzlet felvirágoztatására és a családi kötelékek erősítésére használhatják fel.
Mekkora a veszélye annak, hogy a felmerülő családi viszályok az üzlet rovására mennek, vagy fordítva, az üzleti nézeteltérések rontják meg a családi kapcsolatokat?
Ez a veszély jelentős. Azon múlik, hogyan tudják a családban kezelni a konfliktusokat, mennyire akarják és képesek szétválasztani az üzletet és a családot. Jó-e az például, hogy a vasárnapi ebédlőasztalnál pattan ki valakiből egy munkahelyi feszültség? Az egyik oldalon ugye elvész a családi intimitás, az üzlet megint befurakszik a magánéletbe. A másik oldalon viszont oly módon rendezhetnek egy feszültséget, ami a normál munkahelyeken elképzelhetetlen lenne. Megint csak a családi viszonyokon, a mértéken múlik nagyon sok minden. Tudni kell, hogy mit lehet az ebédlőasztal mellett is megbeszélni, és mit érdemes félretenni hétfőig. De ha nem tudunk beszélni a dolgokról, ha van egy csomó tabu, annak nagyon káros hatásai lehetnek.
Könnyebb egy családtaggal megvitatni a nehéz kérdéseket, mint egy kívülállóval?
Nem attól függ, hogy családtag-e az illető. A KÜRT Akadémiát vezető Vityi Péterrel semmilyen családi kapcsolatom nincs, viszont olyan értékösszhang van köztünk, hogy tényleg fél szavakból megértjük egymást. Ugyanakkor van olyan rokonom, akivel üzleti-értékrendi kérdéseken tönkrement az emberi viszonyom. Ezzel együtt, szerintem sokkal nagyobb a valószínűsége, hogy a családból találsz nagyon erős bizalmi kapcsolatot, mint azon kívül. A legsikeresebb generációváltások többnyire azok, ahol a testvérek együtt viszik tovább az üzletet. Ha jó a testvéri kapcsolat, akkor a cég is nagyobb eséllyel lesz sikeres a generációváltás után is
A te esetedben mennyire volt egyértelmű, hogy a családi vállalkozásban fogsz dolgozni? (A KÜRT Kft-t, majd Zrt-t Tamás édesapja, Kürti Sándor és nagybátyja, Kürti János alapította és vezette – a szerk.)
Semmilyen nyomás nem volt rajtam. Édesapám mindig azt mondta, hogy csinálhatok bármit, csak csináljam világszínvonalon. Ettől még nem volt kérdés, hogy kamaszkoromban minden nyáron a családi cégekben dolgozom. Volt, hogy merevlemezeket csavaroztam szét, máskor meg szenet lapátoltam, mert egy kis ideig és mondhatni véletlenül, egy téglagyárnak is a tulajdonosai lettünk. Aztán egy másik nyári szünetben ugyanezt a téglagyárat marketingvezetőként készítettem fel az eladásra. De számos külföldi és magyar cégnél megfordultam, mígnem egyszer azt mondtuk, hogy próbáljuk meg, lépjek be a Kürthöz. Végül vagy 15 évet dolgoztam édesapám mellett, és nagyon jól működött. Az üzletről kőkemény vitákat folytattunk, de a szeretetteli viszony akkor is megmaradt, ha nagyon mást gondoltunk egy-egy üzleti kérdésről.
Belépésed után a fejlesztési területen dolgoztál, és akkor sem lettél vezérigazgató, amikor édesapád a cég elnöke lett; ezt a pozíciót egy nem családtag, Kmetty József kapta meg. Ez nem okozott számodra nehézséget?
Egyáltalán nem. Kmetty Jóskát édesapám választotta ki utódjául az első számú vezetői pozícióra, és hosszú évek közös munkájával készítette fel annak betöltésére. Másrészt pedig már akkor is tudtam, hogy teljességgel alkalmatlan vagyok az ügyvezetésre. Két cégem van, és egyiket sem én vezetem: a Kürt Akadémiát a már említett Vityi Péter, aki korábban a Microsoft Magyarországot virágoztatta fel, a másikat, az etikus hackerek képzésével foglalkozó Cyber Institute-ot pedig a volt feleségem, Deák Dóra vezeti kiválóan. Képtelen vagyok olyan munkát végezni, amiben bármilyen monotonitás megjelenik, viszont élvezem az újszerű, egyedi, nagy kihívást jelentő feladatokat.
Hogyan kezeled azt a helyzetet, hogy beosztottként dolgozol az általad tulajdonolt vállalkozásban?
Rendkívül fontos, hogy el tudd választani magadban a tulajdonosi és a munkatársi szerepeket. Vityi Péter soha nem csinál abból problémát, hogy helyre tegyen, ha nem az ő céljai szerint haladok az operatív munkával. Amikor viszont a negyedéves tulajdonosi megbeszélésre kerül sor, én se vagyok rest jelezni, ha nem a tulajdonosi szándékaim szerint vezeti a céget. De ha vezető-beosztotti vitában kerülünk szembe egymással, nem fogok tulajdonosként fellépni és lenyomni a torkán valamit, mert akkor hogyan kérhetném számon az ügyvezetőként hozott döntéseit? Kétféle viszony van közöttünk, de a kettő teljesen eltérő fórumokon, időtávon működik.
Véleményed szerint melyek a sikeres generációváltás legfontosabb aspektusai, mit igényel az átadótól és az átvevőtől?
A legfontosabb, hogy tiszta szándék kell hozzá mindkét részről, nem lehetnek hátsó gondolatok, elhallgatott motivációk. A következő fontos dolognak sokáig az utódlási terv kidolgozását tartották. Mostanra viszont az lett az általános vélekedés, hogy a közös jövőkép a kulcs. Nem az a lényeg, hogy ugyanúgy akarjanak valamit csinálni, hanem hogy ugyanazt akarják csinálni, létrehozni. Egy irányba kell evezni, de nem feltétlenül azonos módszerekkel. Szükség van óriási türelemre és empátiára. Millió olyan helyzet lesz, amikor az öreg bele akar szólni egy-egy döntésbe vagy válság idején teljes egészében újra magához akarja ragadni a kormányrudat. Ezeket a helyzeteket fel kell tudni dolgozni, megbeszélni, tovább lépni.
No és persze fontos a teljes képet látni. Miben is beszélünk utódlásról? A tulajdonban? A vezetésben? Vagy abban, hogy ki a családfő? A családi kultúra válogatja, hogy melyik a fontosabb. Egy indiai jó barátom mesélte, hogy náluk a generációváltásban a kulcsmozzanat az volt, amikor a családi ebédnél a nagypapa üresen hagyta a saját helyét az asztalfőn. Bár régóta nevelték erre a helyzetre, mégis váratlanul érte.
Mennyire tartod fontosnak a generációváltás sikere szempontjából a formális működést, az ahhoz tartozó folyamatokat, rendszereket?
Sem alul-, sem túldimenzionálni nem érdemes. Az alapítók olyan sokrétűen vezetnek céget, amit egy személy nem, de egy személy és egy rendszer át tud venni. Ennek része a menedzsment is, és inkább arra kell figyelni, hogy az új vezető és a menedzsment kölcsönösen elfogadható legyen egymás számára. Ne forduljon elő olyan helyzet, hogy a menedzsment egy tagja az új vezető feje fölött a régi „keresztapához” fordul, ha vitája van az utóddal. Ha ilyen helyzet adódik, akkor valójában nem is történt meg a generációváltás.
