delegalas

„Bízz, de ellenőrizz”: mi megy és mi nem megy delegálás nélkül?

A növekedési, cégeladási és cégöröklési helyzetek egyik közös nevezője, hogy egyedül nem lesz képes megoldani őket. Bizonyos feladatokat delegálnia kell. Merje vagy ne merje? Ha belevág, hogyan készülhet fel rá?

987. december 8-án Ronald Reagan és Mihail Gorbacsov aláírták a közép-hatótávolságú nukleáris fegyverek leszereléséről szóló egyezményt. Sok bizalmat igényelt mindkét fél részéről elhinni a másikról, hogy betartja a vállalásait. Reagan akkor már sokadszorra használta beszédében a „bízz, de ellenőrizz” (Доверяй, но проверяй) orosz szólást arra utalva, hogy a megállapodás csak akkor lehet sikeres, ha azt a felek bizonyíthatóan teljesítik.

Több mint három évtizeddel később sok cégtulajdonos találja magát Magyarországon abban a helyzetben, hogy vannak céljai, amelyeket egyedül nem érhet el, sőt, e célok teljesítéséhez régi vagy új partnerekkel szükséges bizalmi kapcsolatot kialakítania. Ez a partner lehet egy új ügyvezető, pénzügyi vezető, bizalmi vagyonkezelő vagy befektető. Az összes viszonylatban a közös pont, hogy olyan kapcsolat működtetését feltételezi, amelyben mindkét fél kockáztat valamit, hogy elérjen egy számára fontos kimenetet.

A tipikus példa az elmúlt hónapok cikksorozatában is sokat hangoztatott ügyvezető felvétele és integrálása. Ma a legtöbb megbízóm azért tervez felvenni ügyvezetőt, mert szívesebben foglalkoznak tulajdonosi, stratégiai vagy üzletfejlesztési kérdésekkel a napi rutinügyek helyett.

Egy új ügyvezető csak akkor válthatja be az ön reményeit, ha nem csak elvárásokat fogalmaz meg felé, hanem bizonyos feladatok és az ehhez kapcsolódó hatásköröket is delegál számára, valamint ezzel párhuzamosan megkezdi működésének kontrollját, követését (ugyanez igaz egy vagyonkezelő partnerre is). Tapasztalatom szerint a hatáskörök átadása jellemzően kétféle módon hiúsul meg hazai magántulajdonú cégeknél:

  1. „Vak bizalom”: úgy adja át az irányítást, hogy előtte nem alakított ki kontrollokat.
  2. „Bizalmi kör”: tulajdonosként csak azoknak delegál bármilyen hatáskört, akikkel 10-20 éve együtt dolgozik

Az első esetben van statisztikai esélye a sikernek, bár az esetek 70-80%-ban az a tapasztalat, hogy a kontroll nélkül átadott irányítás balul sül el. Ritka az a partner vagy vezető, aki az Ön cégtulajdonosi érdekeit helyezi a saját érdekei fölé huzamosabb ideig és kvázi saját maga válik önnön megbízójává.

Abban az esetben pedig, ahol csak azoknak delegál, akik már hosszú ideje Önnel dolgoznak, pont azt fogja kapni, amit eddig. Ez jó,mert kiszámítható, ugyanakkor azzal a hátránnyal jár, hogy a jelenlegi működést fogja fenntartani. Az ön kilépése az operatív feladatokból – növekedés, cégeladás vagy generációváltás előkészítése céljával – várhatóan meghiúsul.

A megosztott tulajdonos-cégvezető operatív feladatai sikeres delegálásával kapcsolatos feltételeket két csoportba osztottam a vállalatépítési dimenziók mentén:

  1. Szervezeten belüli felelősségek pontosítása: minden kontrollrendszer alapja, hogy egyértelmű legyen, ki miért felel pontosan. Ez egy cég esetében egy szervezeti-felelősségi ábra. Egy letisztult szervezeti struktúra pontosan tartalmazza, hogy mely vezetői vagy tulajdonosi feladatkörök tartoznak önhöz és az ügyvezetőhöz (illetve a többi pozícióhoz is). Ennek cégöröklési, generációváltási analógiája, hogy egy professzionális bizalmi vagyonkezelési megállapodásban milyen jogokat helyez át ön a vagyonkezelő partnerhez és melyeket tart meg magánál. Értelemszerűen mindként esetre igaz, hogy minél több döntést kíván saját maga meghozni a jövőben, annál kevésbé lesz képes kivonulni a napi feladatokból. Lesznek döntési jogok, amiket nem tud „leadni”. Ilyen például a cégstratégia, az ügyvezető kompenzációja és döntési jogai. Más jogokat pedig nem tud majd magánál tartani… Gyakran fordul elő – nem kevés problémát okozva – hogy a tulajdonos minden új kolléga felvételében részt vesz, akár felül is bírálja beosztott vezetői döntését arra vonatkozóan, hogy kit küldjenek el vagy kit vegyenek fel. Érthető – főleg egy átadás-átvételi időszakban – ha figyelemmel kíséri ezeket a döntéseket. Az átmenet ugyanakkor véget ér azzal a döntéssel, amely során Ön a vezetőjét alkalmasnak találja és véglegesíti. Ha ezt követően is szeretné saját kézben tartani a személyi döntésekkel kapcsolatos jogokat a beosztottak vonatkozásában (kivéve persze a vezetőket), akkor ne várjon komolyabb önállóságot vezetőitől. Számtalan olyan helyzetet láttam már, ahol a beosztott vezető – jogosan – arra hivatkozott, hogy azért nem tud megfelelni az elvárásoknak, mert nem ő választhatta ki az embereit.
  2. Kontrollrendszer kialakítása: ahogy a cikk elején is említettem, a bizalom nélkülözhetetlen kiegészítője a megfelelő ellenőrzés. Ez pedig magántulajdonú cégeknél a legritkább esetben alakult ki (ennek hátteréről már írtam, a rövid magyarázat az, hogy nem volt rá szükség, hiszen ön tulajdonosként mindig ott volt a történések középpontjában, ami biztosította a kontrollt). Alább összefoglaltam néhány feltételt, aminek egy jó kontrollrendszernek meg kell felelnie.
  3. Teljesítmény fókusz: a rendszer kizárólagos célja, hogy egyszerűen megítélhetővé tegye az ön számára, hogy cége eredményesen működik-e vagy sem. Vagyis minden olyan információt – ha lehetséges mutatók formájában – tartalmaznia kell egy heti-kétheti rendszerességgel előálló beszámolónak, ami alapján ön a távollétében is értékelni tudja, a dolgok jó irányba haladnak-e. Másik oldalról jó, ha nem tartalmaz felesleges információkat. Például, ha egy gyártó cég esetében a költséghatékonyságot az határozza meg, hogy mennyi a direkt-indirekt dolgozók aránya, akkor az eredményesség szempontjából felesleges az indirekt dolgozók időjelentését nézegetni, bármennyire érdekes is.
  4. Átláthatóság: a mutatók közösen elfogadott – és ha lehet minél egyszerűbb – képletek alapján álljanak elő és mindegyik mutatónak legyen egy egyszemélyes felelőse. Nagyban segíti a felelősségvállalást, ha a kollégák nevéhez tartozó mutatók teljesítményéről a vezetői megbeszéléseken személyesen nekik kell beszámolni.
  5. Automatizáltság: törekedjen arra, hogy a riportok minél egyszerűbben, minimális emberi beavatkozással álljanak elő. Így nem csak gyorsabban készülnek el, de kevesebb hiba- és módosítási lehetőségre adnak lehetőséget.
  6. Előrejelzési képesség: törekedjen arra, hogy olyan mutatókat határozzon meg a kollégáival közösen, amik előrejelzik a teljesítményt. Például sokkal jobb megoldás követni a hetente megkötött új szerződések vagy rendelések volumenét, mint a kiszámlázott szállítósokét. Utóbbi esetben már nem tud korrigálni, csak tudomásul veheti, hogy a múlt hónap jól vagy gyengén alakult. Ismerek olyan céget, aki abban a pillanatban, hogy a megrendelés-állományában számított kapacitás-kihasználtság egy adott szint alá csökken, aktív sales hívásokba kezd és sikeresen javít a várható teljesítményen.

A kontrollrendszer kialakításában vállaljon vezető szerepet és legyen tisztában a kialakított mutatók tartalmával. Kevésbé számít, hogy egy ilyen rendszert egy új ügyvezetővel vagy egy vagyonkezelő partnerrel közösen alakít ki vagy önállóan, akár felkészülésként az új vezető felvételére vagy a cég vagyonkezelőnek történő átadására. A lényeg, hogy úgy érezze, a kialakított rendszer teljes körűen képessé teszi cége teljesítményének követésére és előrejelzésére. Így győződhet meg arról, hogy a kiválasztott partner kiérdemelte-e a bizalmat.

Forrás: https://www.vallalatepites.hu/, Krausz Zoltán vállalatépítési szakértő

Megosztás

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on email

Útravaló az áprilisi klubról

Az áprilisi klubon, melyen 28 család képviseltette magát, Dávid, Tom, Monostori Gitta (pszichológus, szervezetfejlesztő coach) és Varga Szabolcs a családi alkotmány készítésének folyamatán vezettek végig