Biotech

A bizalom forintosítható

Az április 27.-ei K&H Családi Vállalatok Klubon Lévai Bálint (BiotechUSA Kft.) arról mesélt, mi a HR szerepe a cégüknél, hogyan alakult ki jelenlegi vállalati kultúrájuk és miért felelősségteljesek náluk a munkavállalók.

A HR a BiotechUSA-cégcsoportnál elsősorban toborzással foglalkozik. Az organikus fejlődés során próbálták megtalálni azokat a HR vezetőket, akik a tulajdonosok által megálmodott üzeneteket át tudják adni a dolgozóknak, ugyanakkor a saját ízlésüknek megfelelően vezetik a csapatukat. Erre épül a vállalati kultúrájuk.

A kiválasztás, a bevezetés és az elválasztás folyamatai ellenőrzöttek, de alapvetően nagy szabadságot kapnak a munkavállalók a cég minden területén, ami egyúttal kötelességgel is jár. Minél több szabadságot kapnak a kollégák, annál felelősségteljesebben dolgoznak és annál kevésbé kell a munkájukat felügyelni. Próbálják ezt a fajta gondolkodást a vezetőiknek is továbbadni. Az ideális munkahelyet szeretnék megteremteni és hisznek abban, hogy a bizalom bizalmat szül, míg a bizalmatlanság bizalmatlanságot. A bizalom kulcseleme a szervezet működésének. Hisznek abban, hogy mindenki a saját feladatához a legjobban ért. Vannak ugyan kontrollpontok, de tulajdonosként igyekeznek ezzel a szellemiséggel hozzáállni a munkavállalókhoz. Kipróbálták a túlzott szabályozottságot is, de nem működött, mert egy ponton a teljesítmény visszaesését okozta.

Innovatív, felelősségteljes vállalati kultúra kialakításával tudták a teljesítményt növelni. A kulcspozíciókban náluk nincs fluktuáció! A kollégák kimondhatják, mit szeretnének, s ha valaki hibázik, akkor nem a felelőst, hanem a megoldást keresik. Ha szabadabban dolgoznak, akkor nő a szervezet kollektív intelligenciája és okosabban reagálnak a helyzetekre. A covid miatt az edzőtermek bezártak és a bolthálózatot is be kellett zárniuk, ennek ellenére az árbevétel növekedett, mert a megoldásokat keresték. A bizalom forintosítható, így a vállalati kultúra csak erre építhető. Olyan környezetet szeretnének kialakítani, amelyben jó élni. A családi vállalkozást már nem a pénzért csinálják, a sikereknek a kollégákkal együtt szeretnének örülni. Bálint ideje 90%-ban emberekkel foglalkozik. A megbeszélések nemcsak egy-egy gazdasági témához kapcsolódnak, hanem egyben csapatépítések is.

Közös munka = közös élet, melyet informális kapcsolódási pontok alkotnak. A vezetőknek átadott szellemiséget szeretnék átszivárogtatni az „alsóbb szintekre” is. A heti és havi szintű Teams értekezleteken bárki részt vehet, ahol Bálint beszél az aktuális eredményekről, s arról, hogy éppen hol tart a cég, de a személyes találkozásokat ez nem pótolja. Sajnos a növekvő méret miatt úgy érzi, távolodik a kollégáktól, ezért bevezette, hogy minden második héten az ebédszünetek időtartamában leül beszélgetni egy-egy osztállyal. Az elköteleződés alapja a fizetésen túl a biztonság és az őszinteség, ami a vállalat vezetőjétől függ, akihez sokan nem tudnak személyesen kapcsolódni. Évente két alkalommal mindenkihez tud kapcsolódni ebben a rendszerben, de ez egyelőre csak az irodaházban működik, a gyárban még nem. Az általa mutatott példa a vezetőkre nagy hatással van, a kirekesztést pedig nem engedi.

Vezérigazgatóként 2014 óta vezeti a céget. Anno teljesen más volt a vállalati kultúra, mert más személyiségek alkották a vezetőséget. Bálint a cégvezetést egy megbízott cégvezetőtől vette át. Az akkori társaságból kevesen maradtak a cégnél. Édesapjának nehéz volt mind a vezetői pozíció, mind pedig a kulcsemberek elengedése. A harcokat megvívta, fiai döntéseit pedig tiszteletben tartotta, így az átállás gyors volt. A 2. generáció érkezése sok változást hozott: logó- és arculatcserét, új vállalatirányítási rendszert, új csomagolóanyagot és új vállalati kultúrát, ezért új szakemberekre is szükség lett.

A BioTechUSA cégcsoportnál magas a női dolgozók aránya, a vezetőségben is, de ebben nem volt semmi tudatosság, egyszerűen így alakult. Mindig a legmegfelelőbb embert keresték az adott pozícióra.

A szervezeti kultúrát maga a szervezet adja, a HR ezt nem tudja ráerőltetni a szervezetre. Próbálnak a robotika irányába elmozdulni, de mivel jól csengő márkanév az övék, könnyen jutnak munkaerőhöz, főleg a fehérgallérosok körében. A kék gallérosoknak pedig jó fizetést igyekeznek adni és figyelik a környezetet, a konkurenciát. Az árakban ezt kompenzálják, de brand-jüknek köszönhetően a vevők ezt hajlandóak megfizetni. Az üzleti modelljük arra épül, hogy a költségeiket beépítik az árakba. A fehérje alapanyag ára háromszorosára emelkedett, de a HR és a logisztikai költségek is jelentősen megemelkedtek az utóbbi időben.

Számukra fontos, hogy az egyéniségek megtalálják magukat a rendszerben, vezetőként pedig megfelelő empátiával rendelkezzenek. Az elvégzett munka nem a végzettségtől vagy a személyiségtől függ, egyénre szabottan próbálják megtalálni mindenkiben az értéket.

Sok kolléga dolgozik Franciaországban, Spanyolországban, Németországban és Ausztriában is. Németországban erős a szakszervezet, velük együtt kell működni és a döntéshozatalba is be kell vonni őket. Franciaországban nem munkavállalókat alkalmaznak, hanem vállalkozókkal dolgoznak együtt. A vállalkozó 8 óránál többet is dolgozhat egy nap, részesedést kap, ez pedig növeli az árbevételt.       

Megosztás

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on email

A bizalom forintosítható

Az április 27.-ei K&H Családi Vállalatok Klubon Lévai Bálint (BiotechUSA Kft.) arról mesélt, mi a HR szerepe a cégüknél, hogyan alakult ki jelenlegi vállalati kultúrájuk

Az új kerékvágás

Az április 27.-ei K&H Családi Vállalatok Klubon Nagy-Józsa Dorka (Y2Y Hungary Kft.) sok hasznos gondolatot osztott meg velünk. Vezető, szervezet- és folyamatfejlesztő szakemberként úgy gondolja,

Beszámoló az éves konferenciáról

Csodás hangulatban telt a XII. Éves Konferencia és Családi Nap a Bambarában. Az év legnépszerűbb eseményén idén 40 családból 152 felnőtt és 62 gyerek vett