Magyarország a családi vállalkozások földje, mégis folyamatosan visszatérő krízispontok akadályozzák a növekedést és a folytonosságot. A mostani cikksorozat épp ezért a családi vállalkozásokra próbál összpontosítani, mivel egyre nagyobb igény lenne hazánkban egyfajta specializált tudásra, mely a felmerülő problémák észlelésére, és az arra adható válaszokra összpontosít.

Forrás: https://adozasrolerthetoen.blog.hu 2019. április 8.

A kezdeti növekedésből fakadó krízis

 

Egy mikro- és kisvállalkozás a kezdeti szakaszban általában magával a termékek gyártásával, a szolgáltatások nyújtásával, vagyis a fő tevékenységével van elfoglalva. Nem építi stratégiai szemlélettel vállalkozása jövőjét, nem végez tudatos szervezetfejlesztést, toborzást, nem gondolja át marketing eszközeit. Egy szóval elvégzi a feladatát, amelyhez ért, és nem a vállalkozásra koncentrál. A vezetést a kreatív irányítás jellemzi, a vállalkozó legtöbbször improvizál a vezetés terén.

A vállalkozó ilyenkor sokszor még egyszemélyes vállalatként működik. A cégnek nincs klasszikus értelemben vett szervezete, ennek megfelelően látszólag nincs szervezeti struktúrája sem. A vállalkozó vezető és alkalmazott: délelőtt terméket gyárt, délután tárgyal, este árusít. Ha vannak alkalmazottjai, irányításuk informális.

Ez maximum 25 főig lehet működőképes, e felett a létszám felett viszont, már nem tud hatékonyan működni a cég.

Krízis: Ez a helyzet hozza el végül az első fordulópontot, vagyis a vezetési krízist. Ilyenkor jön egy nehéz választás. A vállalkozónak be kell látnia, hogy növekvő vállalkozását egyedül nem tudja vezetni, azzal, hogy minden döntést és tevékenységet egy kézben igyekszik tartani, több kárt okoz, mint hasznot.

Megoldás: Ki kell alakítania egy menedzsmentstábot, be kell vezetnie irányítási rendszereket és módszereket.

 

A delegálásból fakadó krízis

 

Az első krízis után a cég kialakítja a munkaköröket, elkészítik a munkaköri leírásokat, funkció szerint tagolják a szervezetet, szervezeti struktúrát alakítanak ki. A vezető már egy 3-5 főből álló menedzsmentet irányít. 

A magyar családi vállalkozások többsége ebben a szakaszban van, méretük alapján kis és közepes vállalkozásoknak nevezzük őket.

Krízis: A felső- és középvezetői szintek között feszültség alakul ki. Az alapító, tulajdonos gyakran nem tudja elfogadni, hogy már nem egy személyben felelős minden döntésért. A középvezetők fojtogatónak érzik a felsővezetők hatáskör-túllépéseit, nagyobb jogkört követelnek. Elindul a harc a vezetők között, miközben az alapító továbbra is szívesen hoz ad-hoc döntéseket, „átnyúl mások feje felett”. Sokszor érvel azzal is, hogy ha eddig jó volt így, akkor miért ne lenne jó ezután is. Mindez feszültségeket és bizonytalanságot okoz.

Megoldás: Erre csak a delegálás, a felelősségi körök pontos meghatározása lehet a válasz. Ha ezt sikerül formalizálni és megszilárdítani, a stabil szervezeti struktúra működtetése már a feladatok következetes kiadása révén történik. Így a krízis leküzdése után a cég eljut a harmadik fázisba, és a méret növekedésével egyre több rendszer épül be pl.: számvitel, értékesítés, beszerzés, illetve – ha a cég tevékenységét elkülönülő üzletágakra, termékekre lehet osztani – profitcentrumok. Ezek autonóm vezetőket kapnak, a felső vezetés jelentések alapján tájékozódik, és a stratégiára összpontosít.

Ahogy már korábban is említettük a magyar vállalkozások (egy-két kivétellel) többsége maximum eddig a fázisig jut el, de már ezen a szinten is szükség lenne külső szakemberek bevonására.

 

Az utódlásból fakadó krízis

 

Sok sikeres magyar vállalkozó szembesül azzal kérdéssel, hogy hogyan adja át a cége vezetését. Ki az, aki képes tovább vinni, vagy akár tovább is fejleszteni a vállalkozást.

Krízis: Nincs olyan örökös, aki szeretné átvenni a céget. (Pl.: zenész lett)

Fontos megkülönböztetni:

  • Az örökös valóban mindig is zenész szeretett volna lenni.
  • Az örököst érdekli a cég vezetése, de egyéb konfliktusok miatt menekült el a zene irányába.

Nincs olyan örökös, aki képes lenne átvenni a céget.

Fontos megkülönböztetni:

  • Valóban nincsenek meg a kompetenciák.
  • Csak a családfő szerint nincsenek meg a kompetenciák.
  • Megvannak a kompetenciák, de „lusta” megismerni a céget, ami rengeteg munkával jár.
  • Megvannak a kompetenciák, de a családfő nem képes átadni a felhalmozott tudást.

Több örökös is szeretné átvenni a céget.

  • Ez esetben az előzőekben felsoroltak bármelyik kombinációja lehetséges.

Megoldás: Az egyik legfontosabb lépés a lehetőségek felmérése. Ezután következhet az átmeneti (tanulási) időszak megszervezése, majd a folytonosság megteremtése.

Ezek a fejlődési szakaszok, krízisek és problémák kivétel nélkül szakemberek igénybevételét teszik szükségessé.

 

A családi vállalkozások fejlesztését támogató szolgáltatások

 

Szervezeti átvilágítás: Célja annak megállapítása, hogy milyen fejlődési szakaszban vagy krízisben van jelenleg a cég, hogy milyen és mennyire hatékony a már kialakult formális és informális menedzsmentstruktúra.

Health checkGyors átvilágítás, főleg az adó és munkaügyek területén.

ConsultingA cég mélyebb átvilágítása, lehetséges hibák észlelése, és javaslat a problémák megoldására tanácsadás keretében.

Management by, a menedzsment kiszervezéseA vezetés kiszervezésének segítése, folyamatok koordinálása, tanácsadás.

Vállalati értékelésAnnak a megállapítása, hogy mennyit ér jelenleg az adott vállalkozás a piacon.

Jogi tanácsadásAz utódlásból fakadó krízis kezelése jogi úton. Családi alkotmány elkészítése.

Coaching: Bizalmi beszélgetés. Az észlelt problémák átbeszélése.

A fórumról

Friss hírek

Találkozás X, Y, Z-vel és esetleg Alphával

Szeptember 26-án a Soterline Oktatási Központban Bardóczy Zsuzsanna kommunikációs szakértő előadásával a generációk jobb megértését segítette, játékos feladatai pedig nemcsak megnevettettek minket, de az együttműködési és rajzolási képességeinket is fejlesztették. Kellett egy-két nap, mire az elhangzottak és a Zsuzsa új megközelítési módjai leülepedtek bennünk, de bizonyára mindenki hozott néhány hasznos gondolatot magával a tarsolyában. Köszönet a program megszervezéséért fórumunk vezetőjének, Dóra Hajnalkának, a helyszín biztosításáért pedig Szótér Ellának! Képek itt!    

Írta: Csidei KrisztinaDátum: 2019. Október 09., Szerda

A startupok és az innováció helye és szerepe a családi vállalatoknál - Beszámoló az októberi klubról

Közel 30 családból több, mint 50-en vettek részt október 3-án a klubon a Marriott Hotelben. Képek itt. Varga Szabolcs (Bank Guttmann) előadását az induló vállalkozások helyéről és szerepéről a családi vagyonmegosztásban ide kattintva tudod letölteni. Várdy Zoltán (Design Terminal) előadása az innováció szerepéről egy családi vállalat fejlődésében ide klikkelve érhető el.

Írta: Csidei KrisztinaDátum: 2019. Október 09., Szerda

Női utódok ügyvezető szerepben - Beszámoló a szeptemberi klubról 1. rész

20 családból 40-en gyűltünk össze szeptember 12-én az első őszi klubon a Marriottban. Képek ittCsizmadia Edit, A Magyarországi Üzleti Tanács a Fenntartható Fejlődésért (BCSDH) szakmai vezetője előadásában a magyarországi vállalatok fenntartható gyakorlatairól beszélt. Prezentációját ide kattintva tudod letölteni.

Deák Brigi (Biofilter) panelbeszélgetés keretében a felelős vállalatirányításról és a következő generációk támogatásáról kérdezte lendületes, fiatal, második generációs női ügyvezető tagjainkat: Egyed Lindát (Fino-Food), Berger Timit (Magyar Pénzügyi Közvetítő) és Magyar Katát (Trans Lex Work).

Írta: Csidei KrisztinaDátum: 2019. Október 09., Szerda

Gyakorlati projekt a Corvinus Egyetem mesterszakos hallgatóival

Ahogy a korábbi években is, a Corvinus Egyetem a számára stratégiailag fontos cégeknek és más szervezeteknek 3 fős mesterszakos hallgatói csapatok munkavégzését ajánlja fel a Gyakorlati projekt tárgy keretében. A csapatok munkája szeptember végétől december elejéig tart és teljesen ingyenes. A részletes ismertetőhöz kattints ide!

 

Írta: Csidei KrisztinaDátum: 2019. Szeptember 19., Csütörtök