Magyarország a családi vállalkozások földje, mégis folyamatosan visszatérő krízispontok akadályozzák a növekedést és a folytonosságot. A mostani cikksorozat épp ezért a családi vállalkozásokra próbál összpontosítani, mivel egyre nagyobb igény lenne hazánkban egyfajta specializált tudásra, mely a felmerülő problémák észlelésére, és az arra adható válaszokra összpontosít.

Forrás: https://adozasrolerthetoen.blog.hu 2019. április 8.

A kezdeti növekedésből fakadó krízis

 

Egy mikro- és kisvállalkozás a kezdeti szakaszban általában magával a termékek gyártásával, a szolgáltatások nyújtásával, vagyis a fő tevékenységével van elfoglalva. Nem építi stratégiai szemlélettel vállalkozása jövőjét, nem végez tudatos szervezetfejlesztést, toborzást, nem gondolja át marketing eszközeit. Egy szóval elvégzi a feladatát, amelyhez ért, és nem a vállalkozásra koncentrál. A vezetést a kreatív irányítás jellemzi, a vállalkozó legtöbbször improvizál a vezetés terén.

A vállalkozó ilyenkor sokszor még egyszemélyes vállalatként működik. A cégnek nincs klasszikus értelemben vett szervezete, ennek megfelelően látszólag nincs szervezeti struktúrája sem. A vállalkozó vezető és alkalmazott: délelőtt terméket gyárt, délután tárgyal, este árusít. Ha vannak alkalmazottjai, irányításuk informális.

Ez maximum 25 főig lehet működőképes, e felett a létszám felett viszont, már nem tud hatékonyan működni a cég.

Krízis: Ez a helyzet hozza el végül az első fordulópontot, vagyis a vezetési krízist. Ilyenkor jön egy nehéz választás. A vállalkozónak be kell látnia, hogy növekvő vállalkozását egyedül nem tudja vezetni, azzal, hogy minden döntést és tevékenységet egy kézben igyekszik tartani, több kárt okoz, mint hasznot.

Megoldás: Ki kell alakítania egy menedzsmentstábot, be kell vezetnie irányítási rendszereket és módszereket.

 

A delegálásból fakadó krízis

 

Az első krízis után a cég kialakítja a munkaköröket, elkészítik a munkaköri leírásokat, funkció szerint tagolják a szervezetet, szervezeti struktúrát alakítanak ki. A vezető már egy 3-5 főből álló menedzsmentet irányít. 

A magyar családi vállalkozások többsége ebben a szakaszban van, méretük alapján kis és közepes vállalkozásoknak nevezzük őket.

Krízis: A felső- és középvezetői szintek között feszültség alakul ki. Az alapító, tulajdonos gyakran nem tudja elfogadni, hogy már nem egy személyben felelős minden döntésért. A középvezetők fojtogatónak érzik a felsővezetők hatáskör-túllépéseit, nagyobb jogkört követelnek. Elindul a harc a vezetők között, miközben az alapító továbbra is szívesen hoz ad-hoc döntéseket, „átnyúl mások feje felett”. Sokszor érvel azzal is, hogy ha eddig jó volt így, akkor miért ne lenne jó ezután is. Mindez feszültségeket és bizonytalanságot okoz.

Megoldás: Erre csak a delegálás, a felelősségi körök pontos meghatározása lehet a válasz. Ha ezt sikerül formalizálni és megszilárdítani, a stabil szervezeti struktúra működtetése már a feladatok következetes kiadása révén történik. Így a krízis leküzdése után a cég eljut a harmadik fázisba, és a méret növekedésével egyre több rendszer épül be pl.: számvitel, értékesítés, beszerzés, illetve – ha a cég tevékenységét elkülönülő üzletágakra, termékekre lehet osztani – profitcentrumok. Ezek autonóm vezetőket kapnak, a felső vezetés jelentések alapján tájékozódik, és a stratégiára összpontosít.

Ahogy már korábban is említettük a magyar vállalkozások (egy-két kivétellel) többsége maximum eddig a fázisig jut el, de már ezen a szinten is szükség lenne külső szakemberek bevonására.

 

Az utódlásból fakadó krízis

 

Sok sikeres magyar vállalkozó szembesül azzal kérdéssel, hogy hogyan adja át a cége vezetését. Ki az, aki képes tovább vinni, vagy akár tovább is fejleszteni a vállalkozást.

Krízis: Nincs olyan örökös, aki szeretné átvenni a céget. (Pl.: zenész lett)

Fontos megkülönböztetni:

  • Az örökös valóban mindig is zenész szeretett volna lenni.
  • Az örököst érdekli a cég vezetése, de egyéb konfliktusok miatt menekült el a zene irányába.

Nincs olyan örökös, aki képes lenne átvenni a céget.

Fontos megkülönböztetni:

  • Valóban nincsenek meg a kompetenciák.
  • Csak a családfő szerint nincsenek meg a kompetenciák.
  • Megvannak a kompetenciák, de „lusta” megismerni a céget, ami rengeteg munkával jár.
  • Megvannak a kompetenciák, de a családfő nem képes átadni a felhalmozott tudást.

Több örökös is szeretné átvenni a céget.

  • Ez esetben az előzőekben felsoroltak bármelyik kombinációja lehetséges.

Megoldás: Az egyik legfontosabb lépés a lehetőségek felmérése. Ezután következhet az átmeneti (tanulási) időszak megszervezése, majd a folytonosság megteremtése.

Ezek a fejlődési szakaszok, krízisek és problémák kivétel nélkül szakemberek igénybevételét teszik szükségessé.

 

A családi vállalkozások fejlesztését támogató szolgáltatások

 

Szervezeti átvilágítás: Célja annak megállapítása, hogy milyen fejlődési szakaszban vagy krízisben van jelenleg a cég, hogy milyen és mennyire hatékony a már kialakult formális és informális menedzsmentstruktúra.

Health checkGyors átvilágítás, főleg az adó és munkaügyek területén.

ConsultingA cég mélyebb átvilágítása, lehetséges hibák észlelése, és javaslat a problémák megoldására tanácsadás keretében.

Management by, a menedzsment kiszervezéseA vezetés kiszervezésének segítése, folyamatok koordinálása, tanácsadás.

Vállalati értékelésAnnak a megállapítása, hogy mennyit ér jelenleg az adott vállalkozás a piacon.

Jogi tanácsadásAz utódlásból fakadó krízis kezelése jogi úton. Családi alkotmány elkészítése.

Coaching: Bizalmi beszélgetés. Az észlelt problémák átbeszélése.

A fórumról

Friss hírek

Beszámoló az éves konferenciáról

Ismét egy szuper hangulatú éves konferencián vagyunk túl és a szombati közgyűlésen megválasztottuk az új tisztségviselőket is!  38 családból 120 felnőtt és 25 gyerek képviseltette magát az év legnépszerűbb egyesületi rendezvényén. A képekhez klikkelj ide!

Írta: Csidei KrisztinaDátum: 2019. Június 13., Csütörtök

A növekedés az új stratégia

A terv azért kell, hogy legyen min változtatni, a stratégiaalkotás pedig valójában nem külső szakértőkkel történik, hanem a kollégákkal. A Megakrán Nyrt. társtulajdonosa, Vitkovics Péter szerint a cél maga a stratégia, célja pedig mindenkinek van. A stratégia része a vízió és a misszió, ami azt mutatja meg, miért vagyunk itt, mi különböztet meg minket másoktól és hol képzeljük el magunkat a jövőben. Az a tulajdonos, aki képes arra, hogy a napi rutinból kiszakadva, elvonulva felülről nézze a saját vállalkozását, az képes a stratégia alkotásra és ahhoz kapcsolódóan akciótervek készítésére is. Ebben segít az Elite program. Úgy gondolja, hogy mindig saját magunkban kell bízni, a saját erőforrásainkra kell támaszkodni és a saját utunkat kell járni. S hogy ehhez mennyire van szükség külső tanácsadóra? Vitkovics Péter szerint a tapasztalt külső szemre szükség van az objektív kép feltárásához, mert a tulajdonost általában egy természetes vakság sújtja.

Írta: Csidei KrisztinaDátum: 2019. Május 27., Hétfő

Májusi FBN-H klub beszámoló

29 családból közel 60 fő vett részt a májusi klubon a Marriott Hotelben. A képekhez klikkelj ide! Az est első felében "A növekedés az új stratégia" címmel a Budapesti Értéktőzsdétől Dr. Lódi Katalni beszélgetett a stratégiaalkotásról néhány partner cégükkel, akik megosztották velünk tapasztalataikat és fejlődésüket az Elite program keretében. Ezt követően Új-Zélandról láttunk-hallottunk egy kis ízelítőt Sepherd Csaba prezentálásában, majd a Jójárt Család mutatkozott be. A késő esti közgyűlés elfogadta az éves beszámolókat, az idénre tervezett költségvetést és az Ellenőrző Bizottág beszámolóját is. 

Írta: Csidei KrisztinaDátum: 2019. Május 27., Hétfő

A Schiller Sztori 3 generáció szemével

Az alapító nagypapát annak idején Szenes Iván beszélte rá a reklámra és tőle származik a "Schiller Opel, a szerviz szuper!" szlogen is. Schiller Péter a nagybátyjának köszönhetően szerette meg az autókat és már egészen fiatalon elkezdett autókkal foglalkozni. Később beiratkozott a Bánki Donát Műszaki Főiskolára, mondván, hogy tanulni jobb, mint dolgozni, de mérnökként is autószerelő lett belőle. Korán megtanulta, hogy a vevőnek,  ha bejön a boltba, köszönni kell, s akkor is, ha távozik. Véleménye szerint még ma is ebből élnek.

 

 
Írta: Csidei KrisztinaDátum: 2019. Május 27., Hétfő

Lányi Szabolcs és az UTIBER története

Nem akart édesapja nyomdokaiban járni, helyette a fogorvosi pályát választotta és külföldi tanulmányútra ment. Édesapja - karizmatikus személyiség lévén - a személyével teremtette meg a vállalati kultúrát. Halálakor indultak a problémák, melyek megoldásában - Szabolcs bevallása szerint - sokat segített volna, ha már akkor ismeri az FBN-H Egyesületet. Az édesapja halála után a társtulajdonos háttérbe vonult, nem vállalta az ügyvezetői szerepkört, mégis őt keresték meg a kollégák a későbbiekben is ügyes-bajos dolgaikkal.

 

Írta: Csidei KrisztinaDátum: 2019. Május 27., Hétfő