Egy hullámban öregszenek ki a kiemelten fontos családi vállalkozások vezetői, de többségük a jelek szerint az öröklétben hisz. A staféta átadását személyes viták, megcsalások és árulások nehezítik, a gazdasági és jogi döntések ezeknek csak a tünetei, állítja a nemzetközi Family Business Network magyar szervezetét vezető Boross Dávid. 

 

Forrás: hvg.hu, Daczi Dóra, 2019.02.20.

 

„Mindenki látott már váltófutást a tévében; a lényeg, hogy aki átadja, még ugyanolyan tempóban fusson, mint az, aki átveszi. Átdobni, leejteni nem ér a stafétát, az kieséssel jár. Pont erről van szó a vállalkozás generációváltásánál is: az alapítónak jó kondiban kell lennie, tudnia kell ugyanolyan gyorsan futni, mint amilyen sebességgel az utód elindul” – szemlélteti a magyar családi cégek generációváltásának egyik alapproblémáját Boross Dávid.

Az Oázis kertészetnél erre nem volt lehetőségük; három éve hirtelen hunyt el az alapító, aki egy milliárdos céget hagyott négy fiára. Az alapító Boross házaspár a nyolcvanas évek végén szeretett volna virágboltot nyitni 5000 forintos befektetéssel, végül egy nagyobb dekorációs megrendelésnek köszönhetően született meg Magyarország első kertészeti áruháza, illetve Kelet-Európa első kertészeti franchise-hálózata, amely már akkor évente másfél milliárd forintos bevételt produkált, és 25 százalékos piaci részesedéssel bírt. A tét tehát óriási volt Boross István 2015-ös halálakor.

„Mi sokat beszélgettünk már erről korábban is. De vannak szélsőséges esetek; láttunk példát arra, hogy az alapító egyszerűen összehívta az igazgatósági tagokat, és azt mondta, íme, a fiam, holnaptól ő viszi a céget. Ez sem szerencsés megoldás, de sokszor az sem jó, ha évtizedekig a cégnél dolgozik az utód, mielőtt a kormányrúd közelébe kerülhet.

”Dávid ugyanakkor épp az utóbbi megoldást választotta; bár szülei egyáltalán nem erőltették, 12 éves korától besegített a kertészetben, később a marketinggel foglalkozott, és az ő nevéhez fűződik a franchise-rendszer bevezetése is. Bár a franchise-díjak elenyésző részét teszik ki a csoportszinten tavaly elért 5 milliárdos bevételnek, ennek köszönhetően olcsóbban tudják beszerezni a termékeket, megoszlanak a marketingköltségek – és ellenőrizhetik a magyarországi kertészeti piacot.

Dávid tapasztalatai azonban azt mutatják, az ő történetük ritkaságszámba megy. Mint minden közép-kelet-európai rendszerváltó országban, Magyarországon is egyszerre öregszenek ki az 1989-90 körül alapított cégek tulajdonosai. Többségük 60 év felett jár, de csak elenyésző százalékuk gondolkodik azon, kinek is adja át cégét, pedig ez a döntés nemcsak a család és a munkavállalók jövőjét befolyásolja, hanem a cég méretétől függően nemzetgazdasági kérdés is lehet.Beszélgettem már cégvezetővel, aki 70 éves, 300 fős cége van, és gőze nincs, hogy kinek adja át a vezetést 5 éven belül.

Veteránok vezetnek

Ha nem sikerül a generációváltás, a cégek piacait és kapacitásait nemzetközi rendszerek szívhatják fel, a tudásmegosztásnak tehát forintosítható előnyei vannak. Erre jött lére a Family Business Network (FBN), mely egy 6000 családi vállalkozást tömörítő nemzetközi szervezet, tagjai között olyan családi irányítású multicégekkel, mint az Auchan, a Robert Bosch, a ThyssenKrupp vagy az Fiat Chrysler csoport. 

A Family Business Network (FBN) magyar tagozata – melynek Boross Dávid a fórumvezetője – a Bérestől a Zwackig 70 tulajdonoscsaládot tömörít közel 600 céggel, a belépési küszöb 100 alkalmazott és évi 2 milliárd forintos bevétel. A tagcégeknél összesen 30 ezer munkavállaló dolgozik, éves árbevételük meghaladja az ezermilliárd forintot, az export a 600 milliárdot. Eddig mindössze a családok 7 százalékánál zárult le a generációváltás.

Ha nem sikerül a generációváltás, a cégek piacait és kapacitásait nemzetközi rendszerek szívhatják fel, a tudásmegosztásnak tehát forintosítható előnyei vannak. Erre jött lére a Family Business Network (FBN), mely egy 6000 családi vállalkozást tömörítő nemzetközi szervezet, tagjai között olyan családi irányítású multicégekkel, mint az Auchan, a Robert Bosch, a ThyssenKrupp vagy az Fiat Chrysler csoport. 

A Family Business Network (FBN) magyar tagozata – melynek Boross Dávid a fórumvezetője – a Bérestől a Zwackig 70 tulajdonoscsaládot tömörít közel 600 céggel, a belépési küszöb 100 alkalmazott és évi 2 milliárd forintos bevétel. A tagcégeknél összesen 30 ezer munkavállaló dolgozik, éves árbevételük meghaladja az ezermilliárd forintot, az export a 600 milliárdot. Eddig mindössze a családok 7 százalékánál zárult le a generációváltás.

Egoista alapítók, vonakodó utódok

A hazai gazdasági szervezetek többsége, 83,3 százaléka családi vállalkozás, súlyuk nyomán jelentős a GDP-hez való hozzájárulásuk, illetve a foglalkoztatottságban betöltött szerepük. Családi vállalkozásnak számít az a cég, amelynél a vállalkozás minimum 51 százaléka családi tulajdonban van, és a család aktívan részt vesz az irányításban, vagy alkalmazottként vesznek részt annak működtetésében. Továbbá fontos szempont az is, hogy legalább két generációról beszéljünk, valamint a jogutódlást családon belül képzeljék el a jelenlegi tulajdonosok. 

A generációváltás problémája hozzávetőleg 30 ezer vállalkozást érint, de a statisztikák szerint csupán egyharmaduk éri meg a második generációt, kétharmaduk csődbe megy, vagy jobb esetben eladják. Mindezért nem csak a vezetéstől nehezen megválni tudó alapítók, hanem a vonakodó utódok is felelőssé tehetők, akik tanulmányaik után 6,9 százalékban, de öt évvel később is csak 12,8 százalékban kívánják továbbvinni a céget – derül ki a Budapest LAB kutatásából.

Dávid az FBN-en keresztül számos nemzetközi példát látott a generációváltásra, de azt mondja, nincs olyan szupergyógyszer, amely minden kórságot orvosolna. „Egy innovációban érdekelt, K+F alapú üzletágban szerencsés, ha a következő generáció tagja előbb évtizedekig konkurens cégeknél dolgozik, míg egy ipari termelő cégnél, ahol a munka becsülete a fontos, jobb megoldás lehet, ha a gyerek a gyártósoron kezd dolgozni, és szépen végigmegy a ranglétrán, hiszen ezzel validálja a tudását a cég dolgozói előtt.”

De mit tanulhat egy kis magyar családi vállalkozás mondjuk az Auchant vezető Mulliez-család generációváltási gyakorlatából? „Hiába áll jóval több nulla az árbevételi soruk végén, a cégátadás emberi része ugyanaz. Márpedig ezen áll vagy bukik minden, a legtöbb esetben ugyanis személyes problémák állnak a háttérben.

Ha az alapító azt mondja, hogy azért nem adom a cégemet, mert múltkor is milyen hülyeséget csinált a gyerek, akkor ez gazdasági érvelésnek tűnik, de a mélyén egy megromlott apa-fia kapcsolat húzódik.

„Egy családban sok minden adódhat, veszekedés, megcsalás, árulás, ezeket kell kigyomlálni, különben nem lehet ráhúzni a helyzetre egy jó jogi és gazdasági megoldást. És ez fordítva is működik: ha nem jó a családi viszony, lesz olyan jogi és gazdasági megoldás, mely ellehetetleníti a generációváltást” – magyarázza Dávid, aki szerint a leggyakoribb hiba, hogy az alapító a saját klónját szeretné a trónra ültetni.

Üljön be ugyanabba az irodába, döntsön úgy, ahogy én szoktam, legyenek meg ugyanazok a képesítései, iskolái, mint nekem – ez jár az alapítók fejében.

„Holott embert klónozni nagyon rossz ötlet, és arra is kevés esély van, hogy családon kívül találjunk ugyanolyan típusú vezetőt, családon belül meg gyakorlatilag nulla az esélye. Szerintem nem áll jogában kitalálni egy alapítónak, hogy mit csináljon a gyereke a következő ötven évben.”

A helyzetet az is bonyolítja, ha több testvér szeretne csatlakozni a cégbe, esetleg azok házastársai is aktív szerepet vállalnának – mint az Oázis esetében. Dávidék két módszert alkalmaztak a szerepek letisztázására: a halmazképzést és a családi alkotmányt. „Három egymást metsző halmazt alkotunk, egyikbe a cégvezetésben részt vevők kerülnek, a másikba a tulajdonosok, a harmadikba a családtagok. Aki csak családtag, annak nincs beleszólási joga a cégvezetésbe.”

Fontos leszögezni, hogy attól, hogy valaki családtag, még nem jogosult arra, hogy idejöhessen dolgozni, és fizetést kapjon. Sok cég ott rontja el, hogy összemossák a család és a cég közötti határokat.

A családi alkotmány pedig egy konszenzus: egyesíti a családot az alapvető családi és üzleti értékek rögzítésével, a stratégiai célok meghatározásával, valamint döntési mechanizmusokat állít fel a cég tulajdonosi és vezetői jogkörei és felelősségi köreiről. „A latin országokban ez általában egyoldalas hitvallás arról, hogy szeretik Istent, a hazát és szorgalmasan fognak dolgozni. Az angolszász országokban viszont 500 oldalon át részletezik a jogokat és kötelességeket. Szerintem a kettő között van az igazság, a mienk 25 oldalas. Néha elkérik tőlünk más cégek mintának, szívesen adom, de ez nem egy formanyomtatvány. Minden családi vállalkozásnak magának kell kidolgoznia, hogy működjön is, majd letükrözni azt a cégjogba, házassági szerződésekbe, végrendeletekbe is, hiszen az alkotmány nem jogi dokumentum.”

Az egyesület tagjainak többségénél jelenleg is zajlik a stafétaátadás. „De akadnak olyanok is, akik belátták, hogy nekik ez nem fog menni, és inkább eladták a céget, sőt olyat is láttunk, hogy konkrétan a menedzsment vette meg. Nemzetgazdasági szempontból ez sokkal jobb végkimenet, mint csődbe menni” – mondja Dávid, aki szerint sokat segíthet az átmenetben egy külső tanácsadó. „Ne legyen családtag, de ha nincs pénz profi tanácsadóra, egy családi barát is sokat tud segíteni. A lényeg, hogy ne az alapító sírja felett vesszenek össze az utódok.”

A fórumról

Friss hírek

Beszámoló az éves konferenciáról

Ismét egy szuper hangulatú éves konferencián vagyunk túl és a szombati közgyűlésen megválasztottuk az új tisztségviselőket is!  38 családból 120 felnőtt és 25 gyerek képviseltette magát az év legnépszerűbb egyesületi rendezvényén. A képekhez klikkelj ide!

Írta: Csidei KrisztinaDátum: 2019. Június 13., Csütörtök

A növekedés az új stratégia

A terv azért kell, hogy legyen min változtatni, a stratégiaalkotás pedig valójában nem külső szakértőkkel történik, hanem a kollégákkal. A Megakrán Nyrt. társtulajdonosa, Vitkovics Péter szerint a cél maga a stratégia, célja pedig mindenkinek van. A stratégia része a vízió és a misszió, ami azt mutatja meg, miért vagyunk itt, mi különböztet meg minket másoktól és hol képzeljük el magunkat a jövőben. Az a tulajdonos, aki képes arra, hogy a napi rutinból kiszakadva, elvonulva felülről nézze a saját vállalkozását, az képes a stratégia alkotásra és ahhoz kapcsolódóan akciótervek készítésére is. Ebben segít az Elite program. Úgy gondolja, hogy mindig saját magunkban kell bízni, a saját erőforrásainkra kell támaszkodni és a saját utunkat kell járni. S hogy ehhez mennyire van szükség külső tanácsadóra? Vitkovics Péter szerint a tapasztalt külső szemre szükség van az objektív kép feltárásához, mert a tulajdonost általában egy természetes vakság sújtja.

Írta: Csidei KrisztinaDátum: 2019. Május 27., Hétfő

Májusi FBN-H klub beszámoló

29 családból közel 60 fő vett részt a májusi klubon a Marriott Hotelben. A képekhez klikkelj ide! Az est első felében "A növekedés az új stratégia" címmel a Budapesti Értéktőzsdétől Dr. Lódi Katalni beszélgetett a stratégiaalkotásról néhány partner cégükkel, akik megosztották velünk tapasztalataikat és fejlődésüket az Elite program keretében. Ezt követően Új-Zélandról láttunk-hallottunk egy kis ízelítőt Sepherd Csaba prezentálásában, majd a Jójárt Család mutatkozott be. A késő esti közgyűlés elfogadta az éves beszámolókat, az idénre tervezett költségvetést és az Ellenőrző Bizottág beszámolóját is. 

Írta: Csidei KrisztinaDátum: 2019. Május 27., Hétfő

A Schiller Sztori 3 generáció szemével

Az alapító nagypapát annak idején Szenes Iván beszélte rá a reklámra és tőle származik a "Schiller Opel, a szerviz szuper!" szlogen is. Schiller Péter a nagybátyjának köszönhetően szerette meg az autókat és már egészen fiatalon elkezdett autókkal foglalkozni. Később beiratkozott a Bánki Donát Műszaki Főiskolára, mondván, hogy tanulni jobb, mint dolgozni, de mérnökként is autószerelő lett belőle. Korán megtanulta, hogy a vevőnek,  ha bejön a boltba, köszönni kell, s akkor is, ha távozik. Véleménye szerint még ma is ebből élnek.

 

 
Írta: Csidei KrisztinaDátum: 2019. Május 27., Hétfő

Lányi Szabolcs és az UTIBER története

Nem akart édesapja nyomdokaiban járni, helyette a fogorvosi pályát választotta és külföldi tanulmányútra ment. Édesapja - karizmatikus személyiség lévén - a személyével teremtette meg a vállalati kultúrát. Halálakor indultak a problémák, melyek megoldásában - Szabolcs bevallása szerint - sokat segített volna, ha már akkor ismeri az FBN-H Egyesületet. Az édesapja halála után a társtulajdonos háttérbe vonult, nem vállalta az ügyvezetői szerepkört, mégis őt keresték meg a kollégák a későbbiekben is ügyes-bajos dolgaikkal.

 

Írta: Csidei KrisztinaDátum: 2019. Május 27., Hétfő